二是，匡迪應該從上一次臨時抽調人馬險因為一群烏合之眾而翻船的事情中接受教訓，從長遠考慮，對公司組織結構進行調整，或者亡羊補牢，接受江工組建項目部的建議，也未為晚；這不僅可以解決眼下的難題，而且也為下一步接受類似的新項目摸索出一條更為完善、靈活的組織管理新模式。而不是像現在這樣，隻把眼光緊盯腳下，頭痛醫頭腳痛醫腳，什麼時候是個頭？
匡老板應該清醒地意識到，“南盾”計劃項目采用何種組織形式本身也許並不難以解決，但它對公司未來的影響卻是非同凡響的。也許有了這次的經驗以後，公司可以積極尋找類似的工作？也許正是決定公司未來發展的新的市場？
的確，從眼下來說，選擇“南盾”計劃的負責人是一件很重要的事。但是如果以此為契機建立起一種團隊模式的、動態的組織，不僅可以突破目前的僵局，而且還能為了公司將來開拓新市場預作準備。
就算匡老板不想組建項目部，至少也可以組織起一個非常“小而精”的項目小組（由一位客戶代表和相關部門委派全權代表組成），同時挑選一位年輕、積極、辦事效率高的人來領導這個小組，賦予該小組充分的權力——采購、分工、協調等等，讓他們來負責履行類似“南盾”的綜合性項目計劃。
更重要的是，這個小組必須是由這個老板直接管轄（必須由老板牽頭，否則就有可能散攤兒），才能處理好小組與現存各部門之間的關係——類似客戶與供應商，或承建商與承包商之間的協約關係（必須事先明確訂立）。
這才是長遠之道！
讓記憶和曆史代替了思考
對很多老板（尤其是那些自以為資深的老板）來說，現在即是過去的再現。雖然他們口頭上也會竭力否定“曾經成功的現在還能成功”，但在招聘、分工、晉級方式，訂定新員工薪金標準等等方麵，都會參照舊例執行。
在記憶代替了思考的組織中，老板通常會不假思索地依照以前的習慣做法辦事，即使當他們麵臨新問題時，尋找對策，大都也隻意味著從以往的經曆中尋找可能能夠解決新問題的經驗。
當然，老板的這些記憶大多植根於曾經發生的、曾經令他們成功的、無法考證的（有時隻是碰運氣）慣例以及一向有效的操作程序等等——正是它們逐步取代了理性的思考、決策和行為。
盡管我們大都知道“墨守成規”“因循守舊”不是什麼好詞好事，但遵循成例的行為，仍然常見；而且不是不令人驚訝的是，這些成例形成的規模和速度，往往是與老板成功的速度和規模成正比！事業越成功，規模越可觀，就越因循。
行為學家們的實驗表明，某件事情，即使人們隻做過一次，那麼，這僅有的一次經曆就能成為不自覺地、下意識地主導人們今後行為處事的原則，就算它這一次會把人們引向地獄，人們仍會依例行事。
而老板在這方麵的傾向似乎更為突出。在我所研究過的許多公司裏，某些事情隻要做過一次，而且還未必算是成功，它們也會理所當然地被奉為圭臬。
不假思考地照搬過去的經驗（大都隻是經過卻未必靈驗的），依照所謂的先例來判決後來（甚至未來），使得很多老板的眼光局限在時間的門檻以內，無法邁過眼前的一條窄窄的街道，更不必說跨省跨國了。
黃老板是我所認識的老板中記性最好的，對過去的所有經曆過的事情、經驗乃至細節都令人佩服地精確，逢人逢會必談過去，簡直到了令人悠然神往的地步。有一回，他問我：
“為什麼別人可以跨省跨國，而我的企業至今卻連一條街也跨不過去？”
我說：“你的包袱太沉，‘過去’這東西就像是臍帶，在我們還很弱小必須呆在娘胎裏孕育的時候，離開它我們就會胎死腹中；呱呱墜地之後，我們就不能再依賴它了，否則的話，我們也會死。所以，必須徹底割斷！”
“怎麼可能割得斷？”
“學會忘記！彼得·聖吉十年前的卓見是：企業需要成為學習型組織，而學習的基礎是忘卻，因為不善於忘卻，就不可能讓我們的頭腦有足夠的空間容納和接受新知。一再被稱作是美國最具創新能力的優榮（Enron）公司在這方麵是做得最好的，他們不會把過去做的事抓住不放。用他們的話說，他們已經捉摸出如何像海盜那樣運作。有親主意了，就別閑蕩，趁著它還新鮮趕緊去做！幹不成，或者沒用，就趕緊拋在腦後，快去找別的，別對過去糾之以纏。
“許多老板也和你一樣一心想要創建高效組織。但什麼才是高效的？就是要忘掉精確運作——實際上也不可能精確運作，能夠像瑞士鍾表那樣精確運作的企業模式壓根兒就沒誕生過，所以要學會容忍偏差，容忍多樣性。