這種想法反映在西南航空公司同它的員工和顧客之間的關係上：當公司需要招聘員工時，西南航空公司尋找的是能從為顧客提供服務中得到快樂的雇員。凱勒赫說過：“我們所尋找的雇員，首要和最關鍵的是要有幽默感。其次我們要尋找的是那些擅長於使他們自己滿意和在同事關係中能有好的工作表現的人。我們並不太在意學曆和經驗，因為我們可以教他們做他們必須做的事情。我們雇用的是態度。”
這種哲學在對顧客的服務上得到了回報。顧客喜歡西南航空公司員工的詼諧，例如飛機乘務員藏在頭頂的儲物箱裏、把一架飛機塗畫得像是大白鯊，或者能看到凱勒赫本人在萬聖節前夕打扮得像聖誕老人一樣迎接顧客。德伯拉·福蘭克林——一位在西南航空公司工作了23年的乘務員——說道：“在西南航空公司，每個人都可以保持自己的本色。他們不會試圖把你塞進一個模子裏。”客戶的滿意程度通過每月3500封讚揚信以及在電話客戶服務評價中名列迪斯尼、土星公司和諾德斯特姆(Nordstrom)公司之前而位居第二名得到了反映。為了了解顧客的需求有哪些變化，凱勒赫親自閱讀每一封來信，不管是表揚的還是批評的。
這種“雇員重要”的哲學所得到的回報還反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司創造了成本優勢。盡管西南航空公司80％的雇員都是工會會員，他們得到的報酬也是該行業中最高的，但是，他們工作的高效率還是降低了西南航空公司的成本。這種高效率使得公司與工會之間保持積極的關係成為可能，這種關係又因真誠地處理問題和不解雇員工的政策而得到促進，這使得西南航空公司能夠采取更靈活的工作規則，鼓舞員工高昂的士氣並避免罷工的產生。
凱勒赫確實是依靠榜樣的力量來進行領導的企業領導人。西南航空公司的員工們看到他們的首席執行官宣稱什麼是重要的，並能夠看到他的確身體力行。他們從其領導人身上理解了西南航空公司是如何贏利的，以及自己是如何為公司業績做出貢獻的。這使他們以一種支持西南航空公司戰略的方式做事，當凱勒赫告訴他們應該做什麼事情時，他們信任他。
要贏得你的員工的信任和尊重，並使他們以行動支持你的戰略，你就永遠不能一方麵說某件事很重要而另一方麵又將精力集中於其他的事情。如果你知道如何做得更好或者如何從中得到更多樂趣，你就很容易關注於“其他的事情”。然而，如果在你所宣稱的重要事情與你實際做的事情之間存在差距的話，就會發生兩件事情：你的員工會關注那些不太重要的事情，因為他們看到你就是這麼做的；當他們對比了你所說的和你所做的事情之後，就會敗壞你在雇員心目中的可信度。
因此，你必須確保你花費大部分時間所做的事情是對企業真正重要的事情——確定哪項任務是至關重要的並專注於此。之後，你就可以放心地確保你的員工會把時間花費在重要的事情之上，你的可信度就會完好無損。
4把精力放在關鍵問題上
1897年，意大利經濟學者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世紀英國人的財富分配呈現一種不平衡的模式，大部分的社會財富，都流向了少數人手裏。
在當時社會，這件事本身並沒有什麼值得大驚小怪的，但令帕累托真正感到興奮的是，這種不平衡模式會反複出現，在不同時期或不同國度都能見到——不管是早期的英國，還是與他同時代的其他國家，或是更早期的資料——而且這種不平衡的模式有統計學上的準確性。