淺論中小製造型企業庫存控製
投資理財
作者：壽國文
摘要：小批量多品種的製造型企業特點為高毛利（大都毛利在40%以上）；規模小（多數產值在2億左右）；存貨多。為了控製庫存，很多企業已采用的ERP係統，據調查，大部分企業應用ERP係統後采用物料需求計劃（MRP）來控製庫存，但收效不甚理想。本文分析了MRP係統的缺陷，提出以MRP為主，JIT（無庫存生產方式）為輔的方式解決小批量多品種的製造型企業的庫存控製問題。
關鍵詞：製造型企業 控製庫存 MRP JIT
很多人對庫存控製的理解僅僅局限於實物庫存控製，認為對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等就是庫存控製，而庫存控製主要責任則是倉儲管理部門。這種理解是片麵的，不完全的。
從廣義的角度理解，庫存控製是為了實現公司的財務目標，通過優化整個需求與供應鏈管理流程，合理設置ERP控製策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上來說庫存控製是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。
現在，越來越多的企業認識到庫存控製的重要性，尤其是浙江地區的一些產品以小批量多品種為特點的民營製造企業。主要由於以下幾方麵原因：
小批量多品種的製造型企業特點：高毛利（大都毛利在40%以上）；規模小，一般銷售到2億左右就很難再往上了；庫存多。由於小批量多品種產品多屬客戶定製，產品係列多且在不同客戶間不通用，因此原材料在規格型號上有很多品種，產值2億的企業，其原材料品種往往可能是成千上萬種。
為了保證按時交貨，企業通常會根據經驗備一些原材料。開始時由於企業效益比較好，不重視庫存控製。企業算賬的時候覺得有錢賺，就很少去考慮庫存周轉的問題，因此庫存控製被簡單地理解為倉儲管理。但幾年以後，這些企業都會遇到一個問題：賬麵上看利潤很好，企業也沒做別的投資，但錢不夠花了，現金流遇到了困難。這時候再去看資產負債表才發現，利潤變成了存貨，利潤沒有躺在銀行而是躺在倉庫裏，無法動彈。於是庫存控製就被提高到公司管理的重點，尤其是經曆2008年金融危機後，國外客戶一再壓低采購價格，延長付款期限，企業需要更多的運營資金時，就自然的把目光聚焦的庫存控製上。
庫存控製的目標是提高存貨周轉率，在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；庫存不合理所產生的問題主要有：
庫存量過大增加庫存保管費用；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，增加財務費用；造成產成品和原材料的損壞或呆滯或減值；掩蓋了企業生產、經營過程的各種矛盾和問題，不利於企業提高管理水平。
庫存量過小導致不能及時交貨，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產係統由於原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。
合理控製庫存，僅靠實物庫存控製是遠遠不夠的，必須要對從銷售訂單接單到銷售實現整個需求和供應鏈管理流程的控製，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控製，物料計劃與采購控製，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略等。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿於整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控製的根本目的，就必須控製好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。
大多以小批量多品種為特點的製造企業已應用的ERP係統，並以此為基礎采用物料需求計劃來控製庫存。MRP是物料需求計劃（MaterialRequirementPlanningsystem）的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐.威特和喬.伯勞士在對多家企業進行研究後提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控製係統。
MRP係統的運行步驟如下：
（1）根據市場預測和客戶訂單，正確編製可靠的生產計劃和生產作業計劃，在計劃中規定生產的品種、規格、數量和交貨日期，同時，生產計劃必須是同現有生產能力相適應的計劃。