管理論壇
作者：劉婷
摘要：我國高校從2006年開始實行崗位績效工資製度，其中的績效工資部分至今未出台具體方案和細則。本文闡述了績效工資與績效管理的關係，指出了高校實行績效工資存在的若幹難點。
關鍵詞：高校 績效工資 難點
一、績效工資的實施背景
高等院校一直以來肩負著培育人才、學術研究和服務社會的重任。隨著改革開放我國經濟體製的轉變，高校的分配方式也呈現出很大的差異性，其財政收入主要為國家撥款，此外還有一部分的自主創收和社會捐贈。目前，我國高校實行的是2006年推行的崗位績效工資製度，其中績效工資的分配，由國家進行總量調控和政策指導，事業單位在核定的績效工資總量內，按照規範的程序和要求自主分配。
對於高校績效工資的具體分配程序，國家一直沒有出台相關規定。為了使崗位績效工資製度發揮其激勵作用，不少高校出台了自己的績效工資方案。其中，部分高校以量化工作指標的方式實施績效工資，卻引起了多名教師的不滿。為何高校實施績效工資壁壘重重，績效工資的實施難以發揮激勵作用？何為績效工資？
二、績效工資與績效管理
所謂績效工資，就是將員工的工資與績效水平掛鉤的工資製度。當前，在實行績效工資製度的企業中，員工的基本工資中有一部分成為績效工資，這部分工資收入是以員工的當期績效表現為依據計算的。年工資的增長通常與績效評價等級聯係在一起，一般取決於兩個方麵的因素：一是個人的績效評價等級決定的績效評價係數；另一個則是由職位等級決定的計算基數。計算公式為：員工本期應得績效工資額=現有基本工資額×員工個人的績效評價係數。績效評價屬於績效管理的一部分，也就是說，績效工資的實施是建立在績效管理基礎之上的。
組織的績效是通過係統的管理活動實現的，要實現管理所追求的效果和效率兩大目標，就必須在戰略的指引下對組織的績效進行科學和係統的計劃、監控、評價與改進，即進行戰略性績效管理。戰略性績效管理係統是組織為實現其戰略目的、管理目的和開發目的而建立的一個完整係統，由計劃績效、監控績效、評價績效和反饋績效四個環節共同組成的一個閉合循環。評價內容、評價主體、評價周期、評價方法以及結果應用這五項關鍵決策始終貫穿這四個環節，對績效管理的實施效果起著決定性作用。實踐中，學者們提出了諸如目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等績效管理理論和工具進行管理。
由此可以看出，績效工資是反映績效管理的結果，是在計劃、監控和評價等管理活動後的貨幣反饋。縱觀我國事業單位的曆次工資製度改革——通常新出台的工資製度決定了新的人事製度，這種機製在相對固定的人事管理中不會出現問題。但是從現代人力資源的計劃、監控、評價等一係列管理活動的動態角度來看，這無異於首尾倒置。