還有沃爾瑪和微軟，他們都不將注意力主要放在內部能力上，而是關注它們所參與的商業網絡的整體特性。而且，它們扮演了這個“生態鏈”的網絡核心角色，將商業網絡視為一種有機的生態係統，而不僅僅是傳統的供應鏈夥伴的聯合體。這些結構鬆散的網絡由供應商、分銷商、外包公司、相關產品的生產商或服務商、技術提供商以及許許多多的其他組織構成。這些網絡影響著企業產品的製造和交付，同時後者也反過來影響前者。微軟之所以有今天的地位，和它有2萬多個直接合作夥伴有很大的關係。在全球化的市場中，要求企業能找準自己的位置，在鏈條中生存，這不是單個企業的存活法則，而是一個群體的存活法則。
管理學界最近有一句話很為企業界認可：“未來的競爭是價值鏈對價值鏈的競爭，是產業集群對產業集群的競爭，是聯盟對聯盟的競爭。”競爭的手段千千萬，競爭力體現的方式和場合也五花八門，和強者結成牢固的戰略聯盟，以使自己有競爭力就是其中的一種。我們經常看到這樣的例子：某個廣告公司因為與中央電視台合作而日進鬥金，由原來一家名不見經傳的小公司，最後成為廣告界的大鱷；某個配件廠商，比如說生產保險杠或者萬向節的，因為和一汽結成了長期的戰略夥伴關係而累計了億萬資產。在市場經濟的環境中，企業如果要和另一家強勢企業結成戰略聯盟，就必須努力成為對方價值鏈上重要的一環。
在蒙牛有一句話：一個企業和另一個企業的競爭，往往是一個企業的生態鏈和另一個企業的生態鏈的競爭。蒙牛把自己當做資源給社會去整合，把自己作為生態鏈中的一環貢獻給社會，蒙牛打造了自己的生態鏈。蒙牛曾經發生過兩次下毒事件，總理親自批示從快查清，這倒並不是擔心蒙牛這一個企業垮了，而是考慮到這件事情關乎200萬牧民的利益；同時，全國幾十萬個網點也不會讓蒙牛垮了，因為蒙牛是給他們帶來最高利潤的一個產品——這就是打造了一個生態鏈。
這裏我們要格外關注一個詞——“生態”，未來企業的競爭，不是一個企業跟一個企業的競爭，而是一個生態圈跟另一個生態圈的競爭。這是各行各業都麵臨的共同課題，單個企業的力量畢竟是有限的，找到互補企業聯合形成更強的綜合競爭力，這才是大趨勢。
美國浙江總商會會長戴中方曾提出一個問題：全球化背景下，浙商該如何生存？他認為，要共享資源、尋求最佳的合作關係以實現共贏。他說：“所有企業都存在於產業鏈條中，如何處理好與上下遊關係是存亡的關鍵。事實上，合作夥伴的多寡，也是衡量一個企業成功與否的依據。”
博鼇亞洲論壇秘書長龍永圖說，不具備龍頭優勢的企業，應以積極的姿態，“找靠山、傍大款、入主流，避免被邊際化”。這是龍永圖先生為中小企業應對全球化浪潮提出的“錦囊妙計”。主動參與“被整合”，盡早成為跨國公司和國內大企業工業鏈中的一環，避免孤立無援。隻有這樣，企業才能伴隨我國20年發展戰略機遇期不斷成長壯大。所以越來越多企業選擇和知名的公司合作，從而得到知名公司的品牌支持及技術指導，成功發展的概率得到大大提高。
四、意在整體功能的最大化和最優化
整體思維要求在考慮解決某一問題時，不是把它當做一個孤立、分割的問題來處理，而是當做一個有機關聯的係統來處理，通盤考慮，統籌安排，從而實現整體功能的最大化和最優化。
沈括在《夢溪筆談》中記述了一個“一舉而三役濟”的故事。
公元1015年，北宋皇宮發生了一場罕見的大火。宋真宗命令宰相丁謂負責皇宮的修建工作。丁謂接受任務後，在廢墟上走來走去。他為遇到的三件難辦的事而感到苦惱：一是蓋皇宮要很多泥土，可是京城中空地很少，取土要到郊外去挖，路很遠，得花很多的勞力；二是修建皇宮還需要大批建築材料，都需要從外地運來，而汴河在郊外，離皇宮很遠，從碼頭運到皇宮還得找很多人搬運；三是清理廢墟後，很多碎磚破瓦等垃圾運出京城同樣很費事。當他路過臨時搭的一個小木棚時，看見有個小姑娘在煮飯，趁飯還沒煮熟，她又縫補起被火燒壞的衣服。丁謂想：“她倒真會利用時間呀！”忽然他靈機一動：辦事情要達到高效率，就要時時處處統籌兼顧，巧妙安排好財力、物力、人力和時間。經過周密思考，他提出了一個科學的方案：先叫工人們在皇宮前的大街上挖深溝，挖出來的泥土作為施工用的土，這樣就不必再到郊外去挖土了。過了一些時候，施工用土充足了，而大街上出現了寬闊的深溝。
“嘩嘩嘩”，忽然一股洶湧的河水，從汴河河堤的缺口中奔流出來，湧向深溝之中，等汴河的水和深溝中的水一樣齊時，一隻隻竹排、木筏及裝運建築材料的小船緩緩地撐到皇宮前。丁謂站在深溝前捋著胡子笑了。是的，沒費多大力氣，就一舉解決了兩道難題。