製度管理固然很重要，但製度並不足以解決所有問題，就像法律不能完全禁止人們犯罪一樣。舉例來說，到目前為止，還沒有聽說任何一家公司的打卡機能從根本上解決遲到的問題。
製度不能解決所有問題的原因就在於，在製度執行的時候，人們總會找到對付製度的辦法，即所謂“上有政策，下有對策”。就拿交通規範來說：交通規範中有一條就要求開車的時候必須係好安全帶，否則將受到一定的處分。但是，有一些開車的人就覺得係安全帶不舒服，所以一般不係。當有交警、電子眼時他們會趕緊係好，但一轉身又解了，最後導致了諸多事故的發生。統計表明，不係安全帶是造成道路交通死亡事故的第三大原因，僅次於超速行駛和酒後駕駛。如果從心底認同係安全帶的駕駛製度，就會自覺地按照製度規範行事，自然也就不需要太多的監控了。
在醫院也是一樣，一些醫院製度的實施收不到效果，一定程度上來說，是員工缺乏職業精神的結果。而一旦形成自覺的行為，即使沒有製度的約束，員工也能做到位。
在景德鎮市第一人民醫院，提起劉芩的名字，沒有人不為他那強烈的事業心、高度的責任感和對工作的認真勁所折服，也沒有人不為他那質樸、正直、平易近人和為病人無限關懷、無私奉獻的品行而讚歎。
自1985年從江西醫學院畢業以來，劉芩一直在醫院外科臨床第一線工作。在25年的工作生涯中他走出一串閃光的足跡，多次榮獲單位和市級“先進工作者”、“人民滿意的好醫生”等光榮稱號，深受廣大職工和患者的信任和愛戴。他以院為家，滿腔熱忱地為患者服務，事事處處以病人為中心，不管是刮風還是下雨，不論是嚴冬還是酷夏，無論是白天還是深夜，不管是休息還是下夜班，隻要病人需要，他都隨叫隨到，毫無怨言。幾乎一年到頭都能在醫院看到他的身影。
2009年1月11日，滬杭瑞高速公路發生特大車禍，親赴現場指揮搶救的劉芩主任，毫不猶豫地對已經停止了呼吸的傷員進行口對口的人工呼吸，一次又一次地把傷員腥臭無比的痰液吸出來，硬是把傷員的生命從死神手中奪了回來。目睹此情此景，傷員的親人不顧自己也身體受傷，跪在劉芩主任麵前。
作為一名醫生，隻有通過提高醫療服務質量，才能贏得患者信任。近幾年來，劉芩主任多次到上級醫院進修學習，帶著平時工作中遇到的疑難問題，虛心向別人請教，不斷學習和掌握普外微創外科疾病治療的新知識、新技術和新療法，了解微創外科發展的新動態，積累新經驗。回到醫院後，他把學習到的新技術廣泛應用於臨床，利用自己掌握的醫學知識，盡量減輕患者的痛苦和經濟負擔。
從一個普通的醫學院畢業生到一個技術全麵，醫術高超，醫德高尚的名醫，他用自高尚的職業精神贏得了廣大患者的信任和同行的尊敬。我們的醫院需要的就是像劉芩這樣自覺地員工，他們在具備了良好的職業精神的基礎上，盡管沒有製度的規定和要求，他們仍能看到患者的需要，響應患者的召喚。他們發自內心的執行力是醫院製度的力量不能比擬的。
醫院在不斷成長的過程中也產生了一係列的問題，比如大量新員工的進入造成醫院文化的稀釋，怎樣才能對他們進行有效管理，讓他們能夠自覺地為患者作出貢獻，以保證醫院在今後的發展中取得更大的成就？
為了解決這些問題，醫院需要對員工進行“磁化管理”。磁化管理就是通過將“一群野馬”變成“訓練有素的戰馬”的方式，讓員工願意並且能夠為醫院的目標多做貢獻，釋放醫院組織內部的潛能，最終實現醫院的共同願景。
“磁化管理”的目的就在於讓醫院的員工將自己調整到醫院所期望的組織狀態，成為自覺的戰士，為醫院的目標努力；同時整合、提升員工的能力，讓他們在醫院目標上形成正向的積累。
一個自覺的人要具備以下幾點必要的素質：
1.一切以主動為導向。在《致加西亞的信》一文中作者如此寫道：“我欽佩的是那些不論老板是否在辦公室都會努力工作的人，這種人永遠不會被解雇。”
2.主動創新。作為醫院的員工，你務必要打破舊有思維的條條框框，突出自身創造力，學會“繞圈子”走路。
3.積極進取。積極主動地去做好每一項工作吧，千萬不要等到老板督促和提醒你時再行動。
4.自動自發，做好原本做不到的事。時刻保持積極的心態去做每一件事，你就會發現自動自發能使你順利而且愉快地做好原來可能做不到的事情。
5.用最積極的行動代替幻想。積極行動，會把工作本身當做一種樂趣，而工作本身也就會成為一種享受。
未來醫院：裝有職業精神引擎才能在變革中重生
當今世界是一個充滿變化和機遇的時代，醫院也麵臨著技術革新、戰略轉變、文化變革、醫療改革等諸多挑戰，大規模的組織變革來勢洶洶。可以說，變革無所不在。