CFO的管理會計“快車道”
管理會計
作者：馮一凡
“他有著神奇的職業經曆。”
“他28歲就是一家跨國公司的CFO。”
“他即將出任美國管理會計師協會（IMA）全球董事會主席。”
這是見到Benjamin R. Mulling先生前，我對他的全部了解。在一個尋常的日子，我與他進行了一場不尋常的對話。隨著交談的深入，那些看似“神奇”的職業光環背後的現實故事，被一一開啟。
與CFO一步之遙
26歲，他來到TENTE Casters公司做內部控製，這是一家國際領先的腳輪和輪子製造商。“招募我的CFO跟我說，環境在變，我們必須走在前麵，不能被它推著走。”一年半後，2008年，時值全球金融危機。公司CFO離職，Mulling先生成為代理CFO，“每個人都希望在業績攀升的時候成為CFO，而不是在利潤節節下滑的時候，短短三四個月內，我們的業務下滑了20%～40%，這意味著利潤的同步下降，壓力非常大，不知何去何從。”Mulling說。
Mulling先生坦言，那是他職業生涯中最艱難的時期，當時甚至有點焦頭爛額，“我有CPA資格，可以做審計、稅收、財報方麵的工作，但這和管理公司的財務部門是兩回事。而現在回想起來，我依然很難分辨這到底是因為經濟危機還是因為我成為了CFO，因為它們幾乎是同時發生的。可以說，一切都改變了，我必須要麵對這些改變。”
從一名普通的財務工作人員到一名公司的戰略管理者，角色轉換過程中的個中滋味，隻有多年之後才會有更清晰的體會。
“從人際關係的角度來看，我必須要和公司各部門的經理有更多的溝通，必須更全麵地了解公司領導層的價值取向，也正是因為遭遇經濟危機的洗禮，我與公司的領導層並肩奮戰，度過了最困難的時刻，這也讓我們之間的關係變得更加熟悉和融洽。”Mulling稱。
從工作職責的角度來看，Mulling先生認為，作為CFO工作強度明顯加大，“因為作為CFO我不僅僅要關注財務，我做的一切都要從整個公司的商業計劃出發，這就需要我協同各個業務部門，了解他們的工作性質，以及各部門之間的聯動關係；我的關注點從單純的會計延伸至方方麵麵，必須要熟悉公司的成本、預算、利潤、現金流，了解客戶的消費行為以及供應商的需求；與此同時，CFO還需要分析和預測經濟形勢的變化，洞察整個行業趨勢的發展，等等。”Mulling稱。
此外，Mulling先生認為，在思維方式上，CFO也要做出適當的調整，麵對經濟危機，要時刻關注變化、把握變化，要適時做出判斷，這都需要CFO能夠用最短的時間獲得最多的信息，並協調公司的領導層果斷、迅速地做出決策。很多大公司在金融危機時瀕臨破產，正是因為其機構過於龐大，決策運轉跟不上經濟環境的變化，能夠積極快速轉變思維方式的公司，反而能夠化危為機。“我們會計時常被人認為是告訴別人該做什麼，而自己就躲在辦公室裏，什麼也不做。這樣肯定沒法勝任CFO，我們要走出辦公室，成為領導。”金融危機期間，Mulling先生積極參與到公司各項工作中，去了解公司的運作和需求，從成本和收入的角度去看各種工作。到2009年末，公司就開始恢複，此後的2011至2014年，公司盈利不斷突破曆史新高。
Mulling先生總結說，成為一名成功的CFO需要具備四方麵的要素：
一是要具有前瞻性的思維。作為一名成功的CFO，不能總關注過去發生的事情，著眼現在和未來，才能成為一個領導者；
二是要適應變化並引領變化；
三是要有全局視野，不僅僅要了解公司財務，還要兼顧各個業務部門，並且知道你的競爭者、供應商、客戶都在做什麼，他們都在關注什麼。
四是推動自己成為一名優秀的領導者。
作為一名財務領導者，他認為，最重要的能力依次包括：財務計劃和分析、溝通和影響、商業知識、理解商業風險、人力資源管理、對行業的洞見、從容應對變革、戰略技能等等。“其中最重要的一點，就是成為CEO的合作夥伴，給他提供有價值的建議。和CEO的關係中，90%的因素就是信任。”Mulling表示。
製造業中的管理會計
TENTE Casters公司是一家傳統的製造業企業，而“傳統”和“製造業”這兩個關鍵詞，又恰恰從側麵展現了中國現有的工業格局。
在上海國家會計學院的“素問財經”活動中，Mulling談道：“人們會覺得管理會計更多是應用於製造業的，其實不然，管理會計的精髓是管理輸入和輸出，關注外部和內部。比如在銀行業管理會計也是可以用的，因為必須要了解金融機構的成本是什麼，要去了解什麼推動了銀行的收入，要去了解客戶的需求是什麼，以及如何基於這些需求來做規劃。事實上管理會計適用於任何的行業，比如說銀行、製造業，甚至在醫療產業，都可以用。”