上麵出台一項政策，下麵就要有相應的對策。總公司、集團公司、工程公司等，每年年初都要召開各種會議，總結工作，明確思路，下達年度各項任務指標。各級都要貫徹上級會議精神，進而為實現自己的奮鬥目標製定因應對策。
如果政策不符合客觀實際，就沒有堅實的實踐基礎。有的業務部門，製定的政策本來就脫離實際，沒有可操作性，強行推進遇到阻力，卻埋怨基層搞“下有對策”；或者，上級製定的大政策雖好，但執行者不顧大局，隻為了小團體利益，於是，“上有政策”與“下有對策”就會對立起來，執行者就會用“下有對策”另搞一套，鬧獨立，遇到紅燈繞道走，甚至與政策背道而馳。
其實，“下有對策”，不應該與“上有政策”對抗、對立，而應該是對應、深化、完善、具體化、個性化，是相輔相成。從工業化到信息化、從舊經濟到新經濟轉型的今天，對這一點也需要有新的理解。什麼是新型經濟發展模式？是“上有政策”，“下有對策”。比如建築市場，一個政策下來了，處於完全競爭中的建築施工企業與官方政策就有了一個討價還價、相互博弈、相互磨合的過程。這個過程的結果既不是施工企業贏了，也不是官方政策贏了，而是磨合出新的市場機製，最後是大家共贏！
在新經濟時代，那種靠長官意誌、頭腦發熱式的盲目決策，已經受到決策機製的約束而不容易出現，於是，“下有對策”就顯得尤為重要。同屬中國鐵建，擁有共同的價值觀：“誠信、創新永恒，精品、人品同在”，處於同樣的市場環境，生活在同一片藍天下，但在一根藤上卻結出大小不一樣的瓜。有的管理井然有序，攻堅克險一路高歌；有的隊伍士氣低落，市場現場低效運轉；有的經濟實力雄厚，效益節節攀升；有的寅吃卯糧，靠借貸維持生存。這些都是內因變化在起作用，都與“下有對策”有著密切的聯係。
層層開會，層層布置，層層落實，看起來轟轟烈烈，但往往是上麵什麼理念，下麵也是什麼理念，上麵是什麼精神，下麵也是什麼精神，口號喊得震天響，就是不見新招數。或者照搬照抄上下一般粗，或者討價還價打折扣，或者歪嘴和尚念歪經，再好的政策，再先進的理念，再科學的方法，都在基層立不住，更談不上生根開花結果。“下有對策”，在更高層次上考量著管理者的獨立思考問題能力、實踐能力和創新能力。總公司提出集團公司“中而強”，工程公司“小而專”的發展思路，到各集團公司、工程公司，怎樣沿著這個思路往下走，關鍵在於各級管理者尋求科學對策的水平。自己的強項在哪裏，哪些方麵更有專長，更有資源優勢，市場環境、政策環境如何，潛在市場在哪裏，這些答案都需要管理者在實踐中尋找。
“當軍人要有股氣勢，要有一股拚到底的勁頭，就像一個劍客，和對手狹路相逢，他卻發現對方是天下第一劍客，這時候他明知是死也必須亮出寶劍，他是個軍人，是個男子漢就必須‘亮劍’！”電視劇《亮劍》的一段台詞表明，現場指揮官拿不出切合實際的應對策略，麵對競爭強手，就沒有亮劍的底氣，就不能贏得一場又一場戰爭的勝利。處於市場競爭前沿陣地的管理者，要善於學習，敢於挑戰和反思；要在複雜的市場環境中錘煉意誌，苦練內功；要有敢於揭示矛盾、正視困難的勇氣，不斷增強分析問題解決問題的能力。總公司、集團公司、工程公司，“父子”同心，其利斷金，但同心卻不一定同謀，在重大戰略決策上，雙方可以毫無顧忌地提出自己的主張，最後以理服人。兒子與父親共同擁有家族的夢想，一榮俱榮，一損俱損，因此，在重大決策上敢於堅持並表達自己的看法，在決策上可以起到互補的作用。同時，要在執行中提出科學對策，要“子不類父”，充分發揮主觀能動性，個性化發展，在實踐中放大重大決策的綜合效應。不難看出，搞得好的企業，其管理者都是準確把握現場脈搏的高手，都是不唯上、不唯書、隻唯實的強者，都是理解政策製定對策的智者。
內生型發展的企業，發展的主動力來自於內部。市場經濟把風險分散到每一個人，包括每一個法人身上；每一個人都在不斷地試、不斷地闖，直到最後，才能試出一條正確的發展之路。市場經濟就是一個發散思維的過程。特別是在向市場經濟全麵轉型的今天，無論是“上有政策”，還是“下有對策”，都特別需要發散性思維。所以，我們必須遵循這個客觀規律，引導每一個企業充分發揮主觀能動性，探索出一條適合自身特點的“中而強”、“小而專”的發展道路。
2007年2月5日
§§下篇 情有所係