變革致勝 華麗轉身
最佳企業
作者：陳一明
在21世紀，管理最大的挑戰是使組織成為變革的領導者。
——德魯克
大變則大效，小變則小效。
——梁啟超
幾個月前獲悉浙江恒逸集團正在進行人力資源變革與轉型項目時，筆者就對此產生了極大的興趣。這興趣中包含著期待，也包含著疑惑，甚至擔心。
之所以期待，是因為我國大多數成功的民營企業在謀求更大發展時，往往喜歡在過去的經驗上自我提高，很少會考慮引入外腦。如果恒逸這次“吃螃蟹”能夠取得成功，則將為其他企業提供很好的啟發和借鑒。
疑惑是因為，很多人一般是有病了才求醫問藥，有的甚至還諱疾忌醫。而恒逸從一家小小的鄉鎮織襪廠起步，發展為一家專業生產PTA、聚酯紡絲、化纖加彈和從事金融投資、進出口業務經營、房地產開發的大型現代民營企業集團，還走出國門在文萊投資幾十億美元建造煉化一體化工廠。堪稱民營企業成功表率的恒逸集團，為什麼還要積極地尋求變革轉型？
擔心是因為，古往今來，所有的變革之路都是充滿坎坷與艱辛，都要麵對各種阻力和風險。順風順水的恒逸集團為什麼要冒險自我革命？尤其是轉型變革發起人的胡遠華副總經理，為什麼要沒事找事地自討苦吃？
帶著這些問題，本刊記者日前專程赴杭州，深入恒逸集團，對浙江恒逸集團有限公司副總經理、人力資源管理轉型項目負責人胡遠華、人力資源部經理楊一行、IT經理廖寧平及IBM大中華區全球商業服務部資深谘詢顧問、恒逸人力資源變革與轉型項目經理朱林進行了全麵的采訪。
人力資源管理係統支撐公司戰略轉型
出乎意料，原以為能高瞻遠矚、大刀闊斧地主導恒逸集團變革創新的胡遠華副總經理一定是個高視闊步、粗獷豪邁的壯男強漢，哪知她竟然是一位嫻靜柔媚得略顯文弱的儒雅秀女。如果不是那清澈透明得如同西子湖水的明眸閃爍出的堅毅睿智和颯爽英氣，實在無法把她與那種橫刀立馬、變革弄潮的女強人聯係起來。
由於事先對恒逸集團有所了解，我們的談話直接切入正題。
對於究竟是什麼原因促使他們謀求轉型，胡遠華分析道，現在的人力資源管理已經不是簡單的辦辦人事關係、簽個合同、發個工資那麼簡單，還有更多的要求。比如知識性員工的管理，80、90後員工的管理，包括農民工都跟過去是不一樣的；還有客觀環境的變化，社會觀念的變化，人際交往的變化，科技信息的進步，國家政策的調整，等等，這些都會對人力資源管理提出新的要求，帶來新的挑戰和考驗。這不是哪一個HR要麵對的問題，也不是哪一家企業要麵對的問題，而是所有的企業、所有的人力資源管理者都必須直麵的我們這個時代所帶來的必然問題。
但是，真正促使我們迫切地進行這場變革的直接原因，跟我們的人力資源管理、人才結構的轉變有關，跟企業當前發展階段的實際需要有關。因為在恒逸集團新的五年規劃中，把公司遠景目標確立為“成為全球最具競爭力的石化產業集團之一”。公司將通過縱向產業一體化、橫向開拓多樣化的方式，在鞏固提升主業的基礎上，依托石化主業，構建貿易、物流、財務三大平台，實現從單一的產業鏈模式向多元的石化產業群模式轉變。隨著主業穩步向上遊拓展延伸，企業從勞動密集型產業向資本密集型、技術密集型、人才密集型產業轉型，企業人力資源層次與結構正發生著重大變化。比如我們投資的三家PTA的工廠，一般連操作工都是要化工專業大專以上學曆才可以勝任；比如我們跟中石化合作的第一條生產線，它的裝置比PTA的工藝裝置更為複雜，因此對安全的要求，對管理的要求，對技術的要求都會更高一些；還有我們在文萊投建的煉化一體化工廠，在當地很難招到石化工專業的人，等等。隨著公司戰略的轉型和一些新的戰略目標的提出，每年都給我們的人力資源管理提出新的挑戰，新的課題，我們的人力資源管理方式、技術以及深度、幅度均麵臨著新的要求，麵臨著從傳統人力資源管理向全麵人力資源管理的轉型。這就要求我們亟需創新集團的人力資源管理體係，支撐恒逸特色的集團化運營模式，並建立一套適應集團公司未來發展需要的、現代化的信息管理係統，為集團的可持續發展奠定基礎。
要成為領先的人力資源管理實踐單位
通過多年的累積和探索，恒逸已經明晰了由單一的產業鏈模式向多元的石化產業群模式轉變的發展方向。在轉型過程中，恒逸必須麵對快速擴張所帶來的人力資源層次與結構變化的全麵挑戰下，急需進行人力資源轉型以實現企業五年跨步向海外發展的戰略目標。作為貫徹戰略人力資源管控、實現“兩個團隊、一個中心”建設的重要基礎，2011年恒逸全麵攜手IBM，通過打造“121”工程，全麵開展信息化建設工作。通過以數據和流程標準化為基礎、以信息技術為支撐助力企業實現人力資源轉型，恒逸開始向多元石化產業群模式的轉變，為實現有效擴張奠定堅實基礎。
談到轉型所要達到的目標，神采飛揚的胡遠華憧憬道，我們的目標是通過實施一套具備先進管理理念的人力資源管理係統，幫助集團人力資源部門充分利用信息係統實現自動化處理，信息係統決策支持分析功能以及借助信息係統標準化功能來推行統一規範的HR政策製度流程，最終實現高效率、低成本、高價值的人力資源服務，並為決策提供更多支持，對變化迅速做出反應，成為國內領先的人力資源管理實踐單位。
代表IBM方擔任恒逸人力資源變革與轉型項目經理的IBM大中華區全球商業服務部資深谘詢顧問朱林也對項目要達成的目標進行了更為具體的描述。第一，恒逸需要通過引入並實施人力資源戰略轉型，幫助明確企業未來人力資源管理運營模式；通過采取確定未來集團總部與各下屬單位人力資源管理上的職責分工與定位，明確未來人力資源轉型目標。第二，該項目幫助恒逸梳理統一的人力資源政策製度與流程規範，並將之固化體現到人力資源管理係統中，從而減少在政策製度推行時的人為幹預和執行偏差。第三，形成總部和下屬五家公司的基礎人力資源管理應用。通過人力資源管理係統實施過程中的流程梳理、優化，形成各自專業的基礎管理運營模式，並通過係統進行固化，從而形成可快速輸出的人力資源管理係統基礎應用模塊，快速推廣到集團公司以及所有相關公司，為增強模塊的應用打好基礎。
我們看中IBM的實力、能力和經驗
麵對管理谘詢這個巨大的新興市場，不僅國內管理谘詢公司紛紛湧現，國外的相關機構也競相搶灘登陸。麵對魚龍混雜的局麵，是選擇熟悉國際經驗的跨國巨頭，還是選擇深諳東方文化的本土機構，企業往往無所適從。對於恒逸選擇IBM的原因，胡遠華將其歸納為以下幾個方麵。
第一個，恒逸希望與IBM強大的實施團隊成為長期戰略合作夥伴關係。胡遠華分析說，作為一家大的集團公司實施變革，我們的人力資源管理係統將會碰到很多問題，必須有方方麵麵的專家來幫助我們解決。比較多家公司之後，我們相信，IBM是個真正有實力的公司，不僅能夠保證項目成功實施，並且隨著對我們的了解越來越深入，它會一直伴隨著我們戰略轉型提供各種所需要的服務。因為它有強大的專家庫團隊和一百多年、十幾代人積累形成的知識庫，他們成功實施的企業案例可以供我們借鑒。
第二個，恒逸認為IBM公司有能力協作其進行組織變革。恒逸集團一些下屬公司比集團人力資源部成立得還要早，各自都有一套人事管理的東西，而且各公司之間多有不同，就連同一性質的三家聚合公司也因為地域、工種、崗位設置特點等存在很多差異。為了做到既保留各個公司原來的管理特色，又要達成全局內的統一步調，恒逸在上線之前先進行了組織變革，包括管控的梳理，包括組織架構的重新論證，包括職務、職級、職序體係的梳理等等。胡遠華感慨道，這個組織的變革做起來非常之難。我們覺得IBM公司有能力幫我們來做這件事情，因為要把組織變革中精華性的東西在我的係統裏落實，就需要一個既懂管理又懂IT技術的公司來做，而這正是IBM的優勢。