1995年對雲龍公司來說又是一個標誌性的一年，這一年的元旦，隨著集團公司下屬的絎縫廠開始遷入公司大院內剛剛竣工的新廠房，雲龍集團正式告別了租房的曆史，這是一個曆史性的進步。
像無往而不勝的將軍一樣，在每一次取得勝利以後，李國賢都沒有被這勝利所陶醉，仿佛這勝利是水到渠成、順理成章的，並沒有什麼值得陶醉，而是積極謀劃下一個戰役如何打。此時的李國賢在謀劃什麼呢？她在謀劃一個新的題目：擴張，低成本擴張。這是她最近看了一些企業管理的書而獲得的啟發。將來的企業是競爭的企業，將來的市場是競爭的市場，將來的經濟是競爭的經濟，企業要想生存，必須加快發展，自己想要發展自己，必須做大做強，要想做大做強，必須走擴張之路。也可能有人將擴張之心說成是野心，野心就野心吧，一個企業家必須要有野心，在競爭的環境裏，企業是會互相吃掉，大企業吃掉小企業，強企業吃掉弱企業，這是必然的規律，要想不被別人吃掉，就得強大自己，這個強大過程，就是低成本擴張。
李國賢的具體思路是，借窩生蛋、找米下鍋，低成本擴張。除借用社會加工力量和生產資源外，1995年半年時間裏，一期投資530萬元，低成本高速度建設絎縫廠廠房5500平方米，當年投入使用。下半年，本著投資少、見效快、實用性強的原則，僅投資160萬元，在短短5個月的時間裏，在公司大院內建成並投入使用的半封閉大棚和車間共計5000多平方米，其中3100多平方米大棚隻用了80多萬元，在生產資金不足的情況下，用較少的投資，有效地緩解了廠房不足的狀況，實現了生產規模的低成本擴張。
在實施低成本擴張戰略的同時，李國賢還在機製管理上認真探索企業集團化有效管理方法，把建立緊密型企業內部競爭機製與強化集團核心做宏觀指導作用緊密結合起來，作為推動企業發展的著力點。
在資金管理上，堅持生產以市場需求為主，供應以生產需求為主，銷售以貸款回收為主的“三為主”方針，努力壓縮三項資金占用，加快資金周轉。在經營管理上充分發揮集團公司產品開發、對外貿易、資金保證和物資供應等整體優勢，形成一個完整的生產經營服務保障體係，在行政管理上大規模壓縮行政機構和非生產人員，按照鼓勵先進、扶持後進、確保重點、帶動全麵的戰略方針，把一大批素質高、能力強、懂管理、會經營的管理人才及時創造條件推上了生產經營管理崗位，使中心企業迅速發展壯大起來，形成了大企業多拉快跑，小企業奮力直追，大小企業共同發展的良好發展局麵。
1995年，雲龍集團又先後成立了華藝廠和麗繡廠兩個緊密型企業，當年內從無到有，分別完成銷售收入300多萬元和120多萬元，企業首次自營出口92萬美元，實現自營出口零的突破。
這一年，貨源短缺問題非常突出，為此，雲龍公司加大設計開發力度，除調整和充實設計隊伍力量以外，在開發體係上打破了多年形成的各設計單位與外貿公司對口服務形式，鼓勵各設計單位的人員麵向國內各大外貿公司多方位、多品種開發外貿交易渠道。同時，引導設計人員之間、各設計人員與設計部門之間，設計部門與生產經營單位之間的自願結合，實現了最佳優化組合，取得了明顯的效果。1995年，全公司先後有13名廠長經理和設計人員分11批出國考察了17個國家和地區，先後開發出“鬆花繡”和“蓮花繡”兩項新產品，1994年開發的“萬龍目”和“騰龍邊”新產品，於1995年度列為國家級新產品。
在產品開發的同時開展了工藝技術革新活動，針對下水印花、後整等工藝複雜、質量問題多的重點工序，在有關專家和技術人員的指導下，以綜合廠為主，先後研究推行了“樹脂上漿新工藝”“聚乙烯製板印花新工藝”和陳氏驗貨法、範式下水法等革新項目，開始向技術和管理要效益。
與此同時，李國賢一點也沒放鬆精神文明建設和黨建工作，經中共文登市委批準成立了集團公司黨委，下設三個黨支部，一個黨小組，在公司黨委的直接領導下，先後在全公司範圍內開展了“三學三做”和“創星級競賽”等活動，其中“三學三做”活動受到市委的表彰，被授予先進單位稱號。
1995年又是一個輝煌年！