在企業管理中，人們往往把能力挽狂瀾、將處於危難中的企業帶入正軌的企業領袖視為英雄，把雖屢經磨難仍能帶領企業渡過難關的企業領袖視為傳奇人物。這種企業領袖一般很有魅力，一個企業的員工能遇到這麼一個領袖無疑是很幸運的，但這樣的領袖是否能稱霸江湖呢？答案是未必能夠。因為衡量一個領袖是否能稱霸江湖，一定要看他對這個江湖的影響力能維持多久，要看他領導的企業是否能基業長青，曇花一現的領袖不會成為江湖上的霸主的。許多早些年紅遍中國商界江湖的企業領袖，現在早已成為江湖上的一縷青煙隨風飄得無影無蹤了。因為一個領袖要想稱霸江湖，一定要集戰略家和管控家於一身，一定是一個能讓企業遠離疾病、不得病和持續健康發展的保健師，而不是一個經常讓企業得病而給企業不斷輸液和打針的所謂的妙手良醫，因為，這樣的“良醫”雖然能使企業暫時恢複健康，但企業元氣已經大傷，要想持續發展，已沒有了足夠的動力和能量。
司馬遷的《史記》上有一篇關於名醫扁鵲和他的兄弟的故事，魏文侯曾問扁鵲：“你們三兄弟中誰最善於當醫生？”扁鵲回答說：“長兄醫術最好，中兄次之，我最差。”文侯說：“可以說來聽聽嗎？”扁鵲說：“長兄治病，是治於病情未發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。中兄治病，是治於病情初起之時，一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他的名氣隻及於鄉裏。而我是治於病情嚴重之時，在經脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥，所以都以為我的醫術最高明，名聲因此響遍天下。”這便是為後人所津津樂道的扁鵲三兄弟故事。
這個故事很形象地說明了一個道理，真正能被武林中認可的企業領袖並不是一個能給企業製造暫時的奇跡和速度，並能給企業吃藥和打針的所謂神醫，而是一個能使企業持續健康不得各種病的營養師和保健師，用行業術語講，一定是一個戰略家和管控家。蒙牛的牛根生從乳業巨頭伊利出來，靠幾個朋友湊起來的1000多萬元，用委托工廠出產品和先打品牌後建廠的理念，帶領蒙牛創造了一個又一個奇跡，用3年的時間躋身於中國乳業的前三甲。而後又策劃了一係列的營銷事件，使蒙牛非常規地發展，大多是靠牛根生的個人魅力在維持這個發展速度與輝煌。雖然在牛根生的帶領下，蒙牛取得了很大發展，但由於企業不注意對未來風險的控製，沒有對企業許多關鍵環節做好防微杜漸的管控，結果蒙牛很快陷入各種醜聞當中，曾被奉為中國教父級企業家的牛根生黯然下課。他的創業團隊也逐漸解散，企業落了個被中糧收購的結局。成也蕭何敗也蕭何，就因為牛根生“武功蓋世”，所以他能使蒙牛創造奇跡，但恰恰又因為他“武功蓋世”，帶領企業渡過了一次又一次的險境，所以才沒有在企業發展過程中下足功夫，沒有一步一個腳印地把企業真正做到強壯，沒有像扁鵲的兩位兄長一樣做到“治未病”。一個合格的企業領袖一定是一個太極高手，在充滿節奏感的進行中帶領企業永續發展，而不是通過給企業吃補藥使其走向暫時的輝煌。昔日的三株口服液、秦池宴酒和愛多VCD都是所謂企業魅力領袖為了企業暫時的繁榮而導致失敗的結局。
國外的企業如摩托羅拉、柯達公司也是因為缺乏遠見、沒有未雨綢繆及防患於未然的意識，結果轟然倒塌。世界上沒有強者恒強的鐵律，無論他看起來多麼卓越，萬裏長征走了多遠，如果一個企業領袖沒有“治未病”的本領，那麼這個企業不會基業長青，這個企業的領袖也不會成為江湖霸主。美國經濟學家柯林斯在其《基業長青》一書中指出，傑出的企業領袖一定是“造鍾”人，而不是“報時”人。擁有一個偉大夢想的領袖，或能夠高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”人；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久，經曆許多次產品生命周期仍然欣欣向榮的企業領袖，好比是“造鍾人”。一個高瞻遠矚的公司能夠堅持不斷提供優越的產品和服務，原因在於它是傑出的組織，而不是僅因生產優越的產品和服務才成為偉大的組織。從這裏我們就可以知道，一個魅力型領袖其實並不是企業最需要的，他也許能把企業帶到一個常人無法達到的高度，但後續的接班人很難延續他的輝煌，所以企業很可能得不到永續發展，而企業需要的真正的企業領袖是一個戰略製定者、一個組織構架師和一個有憂患意識的管控家，隻有這樣這個企業才能基業長青，這個企業的領袖才能奠定其江湖地位，才能真正地成為江湖霸主。