原載《北大商業評論》2010年第4期（有修改）
裴中陽
“戰略定位”術語日益流行，但它一直局限於營銷定位和產品定位，並非真正意義上的戰略概念，而且始終缺乏明確的定義闡述。
眾所周知，“定位”一詞源自傳播領域。1969年，艾·裏斯與傑克·特勞特首創定位概念：在預期客戶頭腦裏獨樹一幟，以在信息泛濫、傳播過度的社會裏取得成功。
隨後，科特勒將定位引入營銷領域：對公司的提供物和形象進行策劃，以便在目標消費者心智中占據獨特的、有價值的位置。
1980年，邁克爾·波特將定位引入戰略領域：作為戰略的核心，戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動；由成本領先、差異化和業務聚焦等構成的‘通行戰略’，可作為戰略定位的代表性活動。
近年來，波特、特勞特將矛頭對準幾乎是戰略谘詢同義詞的麥肯錫公司：以運營效益替代戰略管理，以標杆方法替代競爭策略，以財務指標替代發展方向。
上述批評可謂切中要害。但特勞特、波特及科特勒們仍局限於營銷傳播和運營策略層麵，同樣難以深層次回答和解決企業的戰略方向問題。也正因如此，麥肯錫的工具方法才得以魚目混珠、大行其道。實際上，他們相互之間不過是“五十步笑百步”。
更為致命的是，不論是艾·裏斯、傑克·特勞特推崇的品類聚焦，還是波特堅持的產品聚焦，實踐中多局限於單一產品的企業發展初級階段，無以麵對企業做強做大的內在需求。如果迷信“龍生龍、鳳生鳳，老鼠兒子會打洞”，多以代工複製起家的中國製造企業何以升級、轉型？更何談躋身於“世界500強”之林？
真正的戰略定位一定要高於營銷定位、產品定位；未必獨樹一幟、曆久不變，但一定高瞻遠矚、切實可行且與時俱進，如此才有可能解決企業擴張發展的方向問題。定位理論從營銷推廣、產品製造時代向戰略管理時代的躍遷，當是除舊布新了。
一、戰略定位必須提升到產業高度
不言而喻，有價值的理論一定要具有兩大特點：一是對現實問題具有獨特的、令人信服的解讀和闡釋能力，二是對實踐活動具有前瞻性、可檢驗的指導作用。雖然後者更加重要，但我們從闡釋能力入手更容易討論問題。
美國西南航空因其卓越而成為戰略研究的經典案例，甚至是戰略成功的代名詞。從營銷定位理論來剖析，西南航空的成功，迎合了對價格敏感、並不刻意追求享受的客戶需求。從產品定位理論來解讀，西南航空采用單一機型、提供點對點的直達航班服務。
讓我們再深究一步：為什麼西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式？用低成本來解釋低價格，實際上是循環論證。服務質量、安全記錄有口皆碑的西南航空長期保持驚人的盈利水平，有這樣打“價格戰”的嗎？
公司創始人兼CEO凱勒爾有句話始終未被人們真正領會：我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通；我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。
這就是說，美國西南航空對所處行業的理解及定義與眾不同——航空運輸不過是一種大眾化的客運服務業。
第一是快捷。西南航空的直達航班如大巴一樣密集，不需要訂機票、換登機牌，也不提供餐飲和行李轉運服務。
第二是經濟。飛機要與火車、汽車直麵競爭，西南航空從來不用票務代理，甚至不喜歡招收MBA畢業生——大眾客運服務業不需要這種人才配置。
第三是舒適。西南航空並未犧牲服務質量，隻是舍棄了為享受型顧客服務的細分市場。
說到底，競爭對手之所以無法標杆西南航空，關鍵在於他們內心深處不理解、不承認航空業的大眾性，不屑於放下身價、走下雲端，為普羅大眾的內在本質需求服務；也無法按照普通客運業的運營模式來配置資源及運營管理，並構築相應的商業模式，最終難以破解其低成本與長期盈利並舉的秘訣！
與其說西南航空是一家低成本航空公司，不如說是一家服務優良、名利雙收的客運企業。
阿裏巴巴馬雲曾說過：我們從來沒有做過互聯網，我們一直是給做生意的人提供方便。如果有一天大家覺得該到月球上去做生意，我們就用宇宙飛船把他們送到月球上去。其實，我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意。
本著這一宗旨，阿裏巴巴將自身定位於一家商務服務公司，互聯網隻不過是低成本、高效率地解決中小企業交易困難的一種工具。從類似幼兒園老師的商務護理和保育工作入手，他們將成千上萬的小老板當成了“金礦”，打造出一條完整的客戶需求鏈，創新出一種互聯網巨頭們往往嗤之以鼻、但也在本質上無法競爭的商業模式。
二、戰略定位必須與時俱進
需要指出的是，特勞特和波特等人的定位理論強調標新立異，且應堅守不移。然而，由於主客觀情況的變化，企業的戰略方向不能墨守成規。
作為傳統化學膠片產業的鼻祖和霸主，美國柯達公司實際上還是數碼相機的發明者。由於滿足於傳統膠片產品的壟斷地位，沒有及時調整戰略重心，百年柯達終於在數碼時代栽了大跟頭。
在數碼技術的衝擊下，尼康和佳能也曾狼狽不堪。但他們很快清醒過來，重新開始開發、生產高級單反數碼相機。而在中低檔數碼相機市場上站穩腳跟的富士公司，則轉型至液晶和醫療上遊產品的研發生產，很快占據全球液晶偏光保護膜80%和醫療用內視鏡15%的市場份額。
更令人難以置信的是，借“98協議”搭上柯達這艘“泰坦尼克號”豪華遊輪的中國樂凱，2003年與柯達合資，4年後便不無幸運地“下船”分手了。2005年樂凱公司另辟蹊徑，投資建設國內第一條TAC光學薄膜生產線，率先進軍平板顯示上遊的關鍵材料領域。今天的樂凱已成功轉型為我國最大的數碼影像材料、數字印刷材料的科研和生產基地。