20世紀60年代後期，美國經濟實力達到鼎盛，國民人均收入為2579美元。
當時，人們對交通工具有了更高的要求，飛機以其快速、舒適的特點廣受青睞。但當時的各大航空公司均熱衰於長途、特別是跨洋飛行，對國內短程業務不屑一顧，定期航線隻有7條。日趨頻繁的商務旅行需求與遼闊無垠的美國疆土，使短程航運成了有利可圖的“戰略性機會窗口”。
1967年3月的一天中午，律師凱勒爾與其在航空公司工作的客戶羅林·金在酒吧相聚。羅林·金在餐桌上隨手畫了一個三角形，3個頂點分別代表達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧。他說這三個城市之間距離較遠，開車不方便。如果我們能夠組建一家航空公司，專門在這類大城市間經營短途業務，應當有利可圖。凱勒爾當即表示讚同。或許受到了酒精刺激，兩個異想天開的年輕人說幹就幹。第二年，他們籌資56萬美元創立的航空公司便飛機上天了。
在巨人如林的美國航空界，最初他們隻能靠挑起價格戰來吸引顧客。財大氣粗的競爭對手們以猛烈降價相回應，眼看將勢單力薄的西南航空逼到了死角。
沒有退路的西南航空隻能將壓縮成本進行到底。他們將精力集中於得克薩斯州內的短途航班上，不僅班次頻率高、周轉快，而且將綜合運營成本控製到有力支撐低票價的地步。從1973年開始，西南航空保持年年盈利的記錄，這在美國乃至國際航空界都是難以匹敵的奇跡。
CEO凱勒爾自得地說：我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家隻提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。
其產品定位和市場定位人所共知，運營活動的有機匹配也算不上什麼核心競爭力。為什麼唯有西南航空能在保證服務質量的同時能夠年年盈利呢？這顯然不是“價格戰”問題。
一、與眾不同的產業邊界理解
凱勒爾還說過：我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車和尼桑車展開價格戰，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。
研究西南航空案例的文章連篇累牘，對這句話卻從未被認真領會和正確解讀過，沒有從戰略定位的本質上下功夫。
最重要的是，西南航空對航運業的理解與眾不同。在他們眼裏，航運的本質就是一種便捷的大眾交通運輸工具，如此而已。
一是快捷。相比其它交通工具，飛機的最大優勢就是速度快，但候機、托運等待行李、特別是轉機的時間成本往往很高。為此，西南航空不需要換登機牌，可以上飛機後定座位；全部是直達航班，不提供行李轉托運服務。他們甚至將登機口的壁櫥拆掉，這不是為了增加座位數量，而是便於乘客的快速進出。
二是經濟。大眾化的交通工具必然要與火車、汽車等直麵競爭。西南航空的票價可以與大巴票相提並論，可以比自己開車旅行的加油錢還節省。也就是說，西南航空不是與其他航空公司競爭，而是與所有的運輸係統競爭——在此情景下旅客還會要求提供免費餐飲嗎？
三是舒適。通過內部改革挖潛、資源整合，西南航空大幅提高了運營效率（包括機師同樣幫助打掃機艙）；但未因為快捷、經濟而犧牲舒適性和服務質量，他們隻是舍棄掉了為享受型顧客服務的細分市場。
西南航空使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。他們的低票價以高效率和低成本為基礎，同時保持優質服務；飛機維護和飛行操作標準超過了美國聯邦航空管理局的要求，安全紀錄也相當好。
說到底，競爭對手之所以無法標杆西南航空，關鍵在於他們內心深處不理解、不承認航空業的大眾性，不屑於放下身價、走下雲端，為普羅大眾的內在本質需求服務，也無法按照普通客運業的運營模式來配置資源及運營管理，並構築相應的商業模式，最終無法破解其低成本與長期保持盈利並舉的秘訣！
在相當長的一段時期內，西南航空因“草根性”經常被競爭對手、甚至部分媒體恥笑和挖苦。對此，他們總是泰然自若，甚至不妨借機“作秀”以吸引顧客。
二、堅持區域市場競爭以至於難以匹敵
西南航空清醒地意識到，對實力弱小的中小企業來說，四麵出擊的“遊擊戰”是無法取得戰略性勝利的，必須集中力量、穩紮穩打。