競爭定位要解決的問題是：在明確產業定位與商業形態之後，如何確立具體的行業競爭地位來取得競爭優勢。顯然，行業新軍不可能與領導者直麵競爭，隻能定位為有一定競爭優勢的企業；而行業領導者必須勇挑重擔、引領潮流，保持全麵領先也殊為不易。
顯然，不同的競爭定位，所需要的資源配置（方式）不同，采取的相應競爭策略也各異。
在經典的《定位》一書中，裏斯、特勞特反複提醒人們不要直接對抗老大：要想成功，就不能忽視競爭對手的存在，也不可能離開自己的位置。當人們頭腦中已被一個規模更大、資格更老的競爭對手所占據時，定位本身就是解決如何應對的策略問題，“直接”取勝顯然是不可能的。
1986年，裏斯、特勞特又合作出版了《商戰》一書。他們指出隻有進行聚焦，對企業和品牌的各個部分進行取舍和集中資源，定位才不會局限為一個傳播概念。另外，開創並主導一個品類，使其品牌成為該品類在消費者心智中的代表，是企業贏得心智之戰的關鍵。最後，他們指導企業針對競爭對手如何確立有效的、獨特的運營活動，包括防禦戰、進攻戰、側翼戰和遊擊戰等四大戰法：
其一，對處於防禦狀態的領先企業而言，由於在客戶心智中占有優勢，應當利用不斷推介新的產品和服務來強化市場地位，並對競爭對手進行及時阻擊。
其二，進攻戰略適合於居市場第二、第三位的企業，首要原則就是避開領導者的強勢，並集中力量攻其弱點。
其三，側翼戰適合於避開主戰場的小企業或新企業，意味著進入一個沒有競爭的新領域，如戴爾的電腦直銷業務。
其四，遊擊戰通常適合於小企業，最好在細分市場中安分守己、逐步做強做大。通過對當今全球汽車行業的競爭格局分析，他們認為吉普車這一細分領域才是美國汽車企業的常勝法寶。這就是一種遊擊戰法。
從戰略定位角度出發，確立競爭地位一般應遵循以下基本原則。
一、競爭定位必須事實求是
做大做強是企業的普遍願望，但千裏之行、始於足下。
企業確定自己的競爭定位首先要立足現實，係統研究所處行業的競爭格局和發展態勢，客觀分析自身的資源配置與核心能力。換言之，創業期的企業一般不應當以龍頭老大為標杆，而是需要一步一個腳印地發展、提升。
主打CPU的AMD公司成立於1969年，僅比霸主英特爾稍遲一步，卻一直生存在後者的陰影之下。實際上，二者均與著名的仙童半導體公司淵源密切，甚至可謂“同根生”。
起初，兩家公司的戰略定位基本是錯位互補：Intel產品聚焦在存儲器，以技術發展為導向，是典型的技術領先與創新者；而AMD則是市場導向型，產品較為分散，是典型的技術跟隨與模仿者。因此，兩者衝突不大。
與自身條件相匹配，AMD清醒地定位為：憑借質優價廉的產品努力成為各類產品的第二供應商（Second Source）。為此，AMD做出了業內前所未有的品質保證，標榜“更優異的參數表現”，並很快站穩了腳跟。1972年，在Intel上市一年後，AMD公開上市成功，其優質的半導體第二供應商的市場地位基本確立。
2003年，趁著英特爾有些“犯困”，AMD推出了業內第一個兼容X86前期產品的64位芯片皓龍（Opteron）微處理器，首次顛覆了技術跟隨與模仿者的形象。隨後，AMD增大研發投入，帶動新產品推出速度，2005年的研發投入超過了2000年的公司利潤總額。
2006年，AMD高調進軍中國市場，喊出“植根中國、決勝全球”的口號，表明已經將自己定位於英特爾的競爭者，而不再是追趕者。
隨著AMD率先推出64位處理器和“多內核”技術，以及英特爾自身不斷出現問題，人們似乎開始認可AMD的競爭定位了。然而2006年度財務報告一出籠，差距就掩蓋不住了：AMD虧損1.16億美元，股價全年下跌超過60%；英特爾盈利50億美元，股價全年僅下跌3%。
AMD的麻煩主要在於與英特爾大打價格戰，從而導致利潤下降；而且為趕上英特爾下一代製造技術投資過大，帶來現金流緊張。
英特爾不僅在規模、財務實力方麵遙遙領先，而且在CPU市場上，英特爾就是CPU、CPU就是英特爾，這是曆史形成的市場地位。AMD試圖動搖人們頭腦中的這一印象，采取對拚實力的價格戰和加大技術投資策略，難免將自身拖入泥潭。
其實AMD已經在不斷縮小與英特爾之間的差距，時間或許是趕超的唯一策略，所謂“欲速則不達”。
2011年底，AMD宣稱放棄舊有的“對陣英特爾”觀念，雖然不會退出X86市場，但也不會繼續與英特爾正麵對撼。他們認為：如果一家公司始終緊盯著對手，而不是專注於市場需求，這對長遠發展是不利的。
奇怪的是，在長達四十多年的競爭曆程中，英特爾吃掉AMD應當是說有不少機會的。不過，英特爾董事長貝瑞特清醒地認識到：企業的支柱業務如同沙漠中能分解毒油的石炭酸灌木，像殺死周邊所有植被一樣扼殺創新發展的生態環境，對此必須有所警醒。
產業競爭何嚐不是如此？一家企業如果獨霸江湖、一柱擎天，難免在絞死競爭對手的同時，也扼殺了自己的創新動力。保持良好的產業競爭氛圍，不做產業的石炭酸灌木，或許這就是企業基業常青的一種商業大智慧。
同時，AMD也終於領悟到：不再直接與競爭對手比拚，而是聚焦於市場變化、占領消費者心智，這才是企業的致勝之道。
二、競爭定位應當超前一步
所謂“超前一步”，一方麵是指跟隨者應當眼光適當超前，訂立不斷趕超的下一個目標；另一方麵，領先者應當不斷超越自己，拓寬戰略視野和產業邊界，及時引導企業轉型和產業升級。