一、產品與產業鏈多元化
相關多元化一般是指在同一產業領域內產品結構的多元化，或者指密切關聯行業之間的有限多元化。
（一）橫向一體化
橫向一體化戰略是指企業產品種類增多、市場份額擴大，其實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低成本及鞏固市場地位。
更進一步，橫向一體化可從以下三個方向進行：一是擴大原有產品的生產和銷售；二是向與原產品有關的功能或技術方向擴展；三是與上述兩個方向有關的、向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。
橫向一體化戰略的適宜條件包括：企業所在行業競爭較為激烈、規模經濟效應顯著，而且增長潛力較大；企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等；如果橫向一體化不觸發“反壟斷法”條款，則可在局部地區取得一定的壟斷地位。
通過橫向一體化，可以帶來企業同類生產規模的擴大，實現規模經濟。由於該類增長與原有生產活動有關，比其它類型增長更易於把控，故一般企業早期的增長多以此為主。此外，通過收購或合作的方式，企業可以有效地建立與客戶之間的固定關係，遏製競爭對手的擴張意圖。
不過，橫向一體化戰略也存在一定的風險。首先，過度擴張所產生的巨大產能對市場需求和企業銷售都提出了較大壓力；同時，在某些橫向一體化戰略如合作戰略中，還存在技術擴散的風險；此外，組織障礙也是橫向一體化戰略所麵臨的巨大挑戰，如“大企業病”、並購中的企業文化融合挑戰等。
（二）縱向一體化
縱向一體化是企業沿產業鏈方向擴展現有業務的一種戰略，它又包括前向一體化和後向一體化。前者是指企業向產業鏈下遊擴張，對分銷體係、零售渠道、配送服務等環節進行投資或建立合作關係；後者指企業向產業鏈上遊延伸，以便強化開發設計能力、控製原材料或元器件供應廠商。
現實中，多數大型企業均有一定程度的縱向一體化，即企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交易內部化。
不難看出，縱向一體化的優勢在於：
1.帶來經濟性。企業將外部市場活動內部化，可以帶來信息獲取、交易成本和穩定供應關係等方麵的經濟性。
2.有助於技術提升。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上遊或下遊經營相關技術的機會。
3.確保供給和需求。減少上下遊企業隨意中止交易的不確定性；當然，在交易過程中內部轉讓價格應當與外部市場接軌。
4.削弱供應商或顧客的價格談判能力。這不僅會降低采購成本（後向一體化），或者提高銷售價格（前向一體化），還可以通過減少談判成本而提高效益。
5.提高差異化能力。通過在管理層控製的範圍內提供一係列額外價值，來提升有別於其他企業的差異化能力。
6.提高進入壁壘。將關鍵投入資源和銷售渠道控製在自己的手中，從而使行業新進入者望而卻步。
另一方麵，縱向一體化戰略也有其局限性：
1.帶來風險。縱向一體化必然提高企業在行業中的投資規模，提高了退出壁壘，從而增加商業風險、喪失機會成本。
2.代價昂貴。縱向一體化迫使企業依賴內部而非外部供應，內部交易成本有可能隨時間的推移而變得比外部交易還要高。
3.管理困難。產業鏈上各環節的進出門檻、運作模式各不同相，完全一體化不僅很難達到，而且對企業管理運營的挑戰也比較高，甚至顧此失彼。
顯然，水平與垂直多元化隻不過是價值鏈延伸和產品多元化，並非產業意義上的多元化。
（三）福特汽車公司的多元化之路
美國福特汽車公司創始於1903年，於1908年生產出世界上第一輛真正大眾化的汽車——T型車，由此拉開了汽車產業化的序幕。
1913年，福特又開發出了世界上第一條流水線。1920年，福特年產量達到800萬輛，1925年更是達到了1200萬輛。整個20年代期間，福特公司的汽車產量占全美汽車總產量的60%，幾乎占全球汽車業的“半邊天”。
1.後向（上遊）一體化整合
通過不斷的擴張兼並，福特公司實現了從原材料提供、汽車生產和銷售服務的垂直一體化，把以前的外購業務有效地予以內部化，從而急劇降低了零部件的采購成本。同時，把外部市場訂單轉變成一係列內部市場訂單，形成了以訂單為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合並自行調節運行的業務鏈。這樣一來，福特既降低了交易成本，也提高了在生產價值鏈上的控製力，從簡單的汽車組裝商全麵轉型為領先的汽車製造商。
20世紀30年代之後，福特公司的大規模縱向一體化生產模式成為全球標杆。然而福特的產業邊界仍在不斷擴張，價值鏈延伸到基礎原材料工業，在匹茨堡擁有自己投資經營的鐵礦，在五大湖的冶煉廠把鐵煉成鋼，再運往自己的汽車生產線製造出汽車。福特公司甚至還擁有自己的牧羊場，出產羊毛專用於生產本公司的汽車坐墊。到60年代，福特汽車公司在全球市場競爭中占有明顯優勢，縱向一體化戰略成效顯著。
20世紀末，隨著汽車業競爭加劇和利潤水平下滑，許多製造商紛紛將零部件業務剝離出來，以強化企業的核心競爭力。
原福特旗下的偉世通（Visteon）公司為全球第二大汽車零部件供應商，在25個國家設有84家工廠、25個客戶服務中心（或銷售處）及數十個技術中心，全球客戶包含福特在內的各大知名生產廠商，產品涉及底盤、溫度控製、駕駛室、電子元件、內外部係統、動力控製係統、發動機管理係統和燃油係統等。2000年6月，偉世通從福特分離出來，成為一家獨立的汽車零部件供應商。
由於對福特長期依賴的慣性作用，偉世通獨立後業務總量約70%仍集中在福特身上，與其它汽車製造商的合作努力成效不大。截至2004年，偉世通虧損高達30億美元，市場份額也遠遠落在了博世、德爾福等競爭對手之後。
由於福特的絕大多數零配件依靠偉世通提供，一旦後者進入破產保護程序，自身財務勢必受到牽連，還要承擔大批員工的養老金成本。2005年5月，福特對外宣布向偉世通實施一次大規模的援助性計劃，斥資16億～18億美元接管偉世通的24家工廠，並接管從屬於美國汽車工人聯合會（UAW）的17400名工會成員。如此一來，偉世通在北美的工廠被裁減到36家，北美地區的勞動力成本由38美元/小時降至17美元/小時，同時將把工廠集中轉向海外勞動力低廉地區。
重組後的偉世通輕裝上陣，2006年上半年即扭虧為盈，次年對福特的業務依賴率也由70%下降至50%。
2.橫向（水平）兼並
1922年，福特汽車公司以800萬美元收購了林肯，成為旗下第二個品牌，並由此進入豪華車市場。20世紀八九十年代，福特汽車先後收購兼並了阿斯頓·馬丁、美洲豹、捷豹和馬自達汽車，以及沃爾沃全球轎車業務部門。2000年，福特汽車又出資27億美元收購了陸虎。
至此，福特擁有馳名世界的八大汽車品牌：福特、林肯、水星、馬自達、沃爾沃、阿斯頓·馬丁、陸虎和捷豹。其中除福特與水星之外，其餘均為橫向多元化的購並結果。
通過購並樹立高端產品品牌的策略初見成效，但很快暴露出深層次的問題。新品牌與企業原有品牌之間定位差距較大，諸多平台技術無法共享，研發成本大大增加。當福特將捷豹與蒙迪歐共享平台而節省大批零部件成本時，便招致罵名如潮，這對一個高端品牌來說是不能容忍的。隨後，捷豹、陸虎在發動機和零件方麵的共享嚐試也不成功。
2006年高達126億美元的巨額虧損，迫使福特啟動耗資234億美元的重組計劃。2007年3月，福特賣掉了旗下阿斯頓·馬丁。第二年，福特公司將虧損大戶捷豹和陸虎打包出售給印度塔塔集團。2010年，福特旗下的沃爾沃又被中國吉利集團攬入懷中。
3.前向（下遊）一體化整合
隨著汽車銷售的全球性下滑，製造商不得不控製生產資源的追加投入，紛紛轉向下遊拓展多元化業務，實現前向一體化。下遊業務涉及消費信貸、保險理賠、維修保養、配件供應、二手車交易、車輛置換和汽車文化娛樂等，它們不僅在利潤率方麵高於汽車銷售，而且可以更充分地利用產品生命周期，實現交叉銷售和業務促進。
自1959年成立以來，福特信貸（Ford Financial）一直為福特汽車旗下產品提供銷售金融支持。該公司共有員工約16000名，在全球37個國家開展業務，應收貸款金額達1650億美元，成為全球最大的汽車信貸企業之一。
赫茲（Hertz）是全球最大的租車公司，在150多個國家擁有7400多個營業網點，在機場租車的細分市場上更是占據主導地位。1987年，福特汽車以13億美元收購了Hertz。
1999年，雅克·納塞爾（Jacques Nasser）接任CEO後，決定通過多元化轉變福特公司的戰略定位，使其成為一家“與運輸相關的全球消費者服務公司”。在這一戰略思想指導下，福特公司大舉收購與核心業務並不相關的企業，包括Kwik-Fit汽車修理連鎖店等，並積極投身毫不擅長的電子商務，甚至進軍垃圾處理場業務。
為延長汽車業務的利益鏈條，福特還收購了50餘家大型經銷商，把特定區域的銷售業務整合起來，但此舉直接激化了與經銷商渠道的利益衝突。
福特公司的多元化戰略受到了嚴峻考驗，迅速由美國盈利能力最強的汽車企業淪落到岌岌可危的境地，納塞爾也於2001年被公司掃地出門。福特家族的比爾·福特接任後，將回歸核心業務提高到戰略高度。2002年8月，福特宣布出售汽車維修業務，轉而集中投資汽車製造領域。
2005年，福特又以56億美元的價格，將Hertz租車公司忍痛出售給幾家私人股權投資基金。要知道在2004年，Hertz的營業額達67億美元，淨利潤為3.66億美元，而當年福特公司1717億美元的銷售總額才贏利34.9億美元。
2006年，新上任的CEO艾倫·穆拉裏徹底推翻納賽爾的並購擴張戰略，以“一個福特”為發展方向。2009年，深受金融危機衝擊的福特公司，在連續三年虧損之後終於實現盈利，成為全美三大汽車廠商中唯一一家沒有申請破產保護、依靠政府救助而走出困境的企業。
福特汽車先後甩掉四大豪華品牌車的包袱之後，2011年實現銷售額1362.64億美元（列“2012世界500強”第27位），盈利高達202.13億美元（扣除對遞延所得稅資產的計價備抵後實際為59.72億美元）。
（四）一體化擴張的經驗教訓啟示
不論是縱向一體化還是橫向一體化，福特汽車均有成功經驗和失敗教訓值得係統總結。
憑借上遊（後向）一體化，福特最初得以明顯提高生產效率和壓縮製造成本；後來又通過剝離零配件業務而卸掉包袱，強化全球的核心競爭力；當零配件供應商偉世通身陷水深火熱之中時，唇亡齒寒的福特又不得不伸手相救。
在橫向一體化道路上，福特最初收購林肯進軍高檔車領域是比較成功的，這本身也是美國汽車文化的一種延伸表達；而隨後對阿斯頓·馬丁、路虎、捷豹和沃爾沃的虧本生意，則說明豪華品牌之多已超出了汽車巨頭的消化能力，背後也反映出美國平民文化與歐洲階層理念的難以融合。
1.在產業競爭初期或在產業鏈較短的行業，實行後向一體化往往具有明顯優勢
20世紀二三十年代，福特汽車憑借堅定的縱向一體化戰略，控製了從原材料提供、零部件生產和整車設計組裝的產業鏈，從而建立起了明顯的規模經濟和成本優勢。
無獨有偶，20個世紀70年代，美國通用汽車公司效仿福特公司，采取垂直整合的結構策略，從螺絲釘到發動機的所有零部件均自行生產，同樣創造了一個時代的輝煌。
不難發現，在產業競爭初期（這一時期可能至少長達二三十年），由於市場競爭尚不充分，物流成本相對較高，特別是相關配套企業的開發設計能力有明顯差距。此時，領先企業通過大批量生產拉動零部件供應的自製化，往往具有明顯的比較優勢。
國內空調市場屬於產業鏈較短的行業，而且壓縮機這一核心部件都是專業化生產、社會化供應。2002年，奧克斯果斷實行後向一體化、打通產業鏈，除壓縮機、包裝物之外全部自行生產，同時堅持市場比價原則。由此一來，異軍突起的奧克斯有效提升了成本競爭優勢，一舉打入國內空調廠家第一陣營。