一、戰略轉型的具體動因
不難看出，不管是主動還是被動的戰略轉型，內因來自企業的運營狀況和發展追求，更主要的外因則是競爭環境發生重大變化，包括產業政策、行業技術或市場競爭格局等方麵。
（一）產業政策變化
對企業產業邊界（動態）選擇影響最大的，莫過於政府產業政策導向。如果說，市場這隻“看不見的手”重在自動調整和優化資源配置；那麼，政府這隻“閑不住的手”則應當表現在產業政策引導上。
一般而言，產業政策管理的第一類是鼓勵扶持型產業，如農業、新能源、環保和文化產業等；第二類是限製發展型產業，如煙草、高汙染暨高耗能產業等。至於走私販毒等禁止經營型活動，則非產業政策管製範疇了。
值得注意的是，產業政策是動態變化的：今天屬於鼓勵支持的產業，明天可能轉換為限製發展型；反之亦然。
對企業經營來講，抓住市場機遇的重要性不言而喻；而深入解讀、正確預判產業政策的變化趨勢，對企業建立競爭優勢、確立行業地位更是至關重要。
眾所周知，國內汽車行業的產業政策管製性非常強：外資企業必須與國內現有（國有）企業合資，且不能超過兩家合資企業；民營企業進軍汽車行業受製於目錄限製，實際上就是不給發放許可證。
1997年，曾“非法”生產摩托車達10年之久的浙江吉利集團，開始大舉進軍汽車製造領域。得不到主管部門的許可，吉利就打著生產摩托車的旗號，征地850畝興建汽車工業園區；隨後在四川找到一家監獄係統的汽車製造廠，采取先合作、後買斷的辦法，用對方的許可證“曲線上市”。1998年8月，使用自主研發發動機的吉利“豪情”正式下線。
2001年12月，國家經貿委發布了《第七批車輛生產企業及產品公告》，吉利集團及其主要車型名列其中，這也是國內第一家獲得轎車生產資格的民營企業。此時，已是“WTO”正式簽訂的前夕了。
2004年，吉利汽車銷售超過10萬輛，首次進入中國轎車行業銷售前10位。2006年，吉利汽車躍居行業第8位。更重要的是，吉利的自主研發和整車生產能力已躍居國內同行前列，當之無愧為我國經濟型轎車的主力品牌，並初步形成具有自己特色和國際水準的技術開發平台。
當初，很多人認為吉利進軍汽車領域是“逆流而上”的“瘋子”之舉。而李書福則認為：國家產業政策是在不斷變化和積極進步的，隻要是符合國際慣例、不違背國家法規，順應社會生產力發展要求的東西遲早會被承認，因此吉利造車恰恰是順乎潮流的“順流而下”。這不但體現了企業家的膽魄，更顯示了對產業形勢和政策變動的前瞻能力。
2010年8月，當“汽車狂人”李書福從福特手中接過沃爾沃轎車業務時，吉利一躍為世界級的汽車公司，並一舉改寫了中國汽車工業的發展曆程。
相比之下，另一個“摩托車大王”尹明善卻運氣差多了。等他最終於2005年拿到轎車生產許可證的時候，汽車行業的競爭格局已今非昔比。從此，力帆汽車始終處於苦苦追趕的維持境地。
（二）技術創新衝擊
在相當程度上來講，人類社會正是由不斷的技術進步和科技革命所推動的，它不僅改變著人們的消費方式、生活方式，也改變著人們的生產方式和組織模式。技術創新進程的不斷加快，也使得企業投資決策的風險越來越大。
20世紀40年代，美國貝爾實驗室發明了半導體晶體管，但該技術性能不穩定、信號失真，遠不能與當時占主流地位的電子管技術相提並論。日本索尼公司以2.5萬美元的代價，從AT＆T手中收購了晶體管的製造與銷售權，後者權當是廢品處理。
當索尼推出世界上第一台晶體管收音機時，美國人滿臉嘲笑，隻當其是低端市場的細分者。然而，隨著晶體管技術的不斷改進，索尼就是憑這項“低劣技術”徹底摧毀了美國的電子管收音機產業，不可一世的美國同行再也沒有翻過身來。
根據市場競爭的不同特點，有人將產業競爭劃分為三個階段：
1.價格和質量競爭階段
在這一產業競爭的初級階段，由於產品同質化明顯、技術門檻不高，企業陷入“價格戰”的陷阱，往往需要拚成本控製、重質量管理才能存活下來。
2.技術和專利競爭階段
產品附加值來自差異化，技術創新和產品發明成為企業的核心競爭力，市場進入門檻開始提高。技術進步對產業鏈的改變也至關重要，“微笑曲線”幾乎“放之四海而皆準”，分工合作甚至外包走向深入。
值得注意的是，知識產權保護也是一柄“雙刃劍”。
柯達公司信仰技術至上，過分依賴對發明專利等知識產權的保護，漠視市場的變化，實際上一直停留在市場競爭的第二個階段。自2008年至2012年初申請破產保護之前，柯達依靠出售專利獲得了近20億美元的收入，其中主要是來自數碼相機發明專利的授權。
不無諷刺的是，這並沒有阻止柯達滑向破產重組的深淵。
3.製度和標準競爭階段
在準確預判市場變化趨勢、深度把握消費者本質需求的基礎上，通過製定技術標準和遊戲規則，推出新品類、開創新產業，得以在相當長的時期內控製產業競爭格局。
喬布斯領導的蘋果公司，被譽為改變世界的“三個蘋果”之一；另兩個就是伊甸園裏夏娃偷吃的“禁果”，以及砸在牛頓頭上的蘋果。
2007年1月，史蒂夫·喬布斯在蘋果電腦的年度全球大會上，展示了新開發的iphone智能手機，同時宣布企業由“蘋果電腦公司”正式更名為“蘋果公司”。此舉標誌著蘋果開始全方位的戰略轉型，由一家計算機製造商轉變為消費類電子產品提供商。促進蘋果轉型的無疑是ipod創造的成功神話——憑借6個型號的3款ipod產品，就占據了75%的音樂下載和播放器市場。
2007年6月29日，萬眾矚目的蘋果公司iPhone手機開始在全美164家專賣店及美國電話電報公司旗下1800家商店開始發售。許多年輕人帶著睡袋和折疊椅，從25日起就開始露宿排隊。
iPhone手機秀外慧中，集手機、iPod多媒體播放器和無線上網功能於一身，還有無按鍵的觸控屏幕，激活界麵、打開菜單、翻檢照片和進入電子信箱等可以信手拈來。此外，該手機能播放YouTube網站的約1萬部視頻作品。
蘋果公司原計劃年底之前銷售100萬部iPhone，實際上隻用6天時間就實現了這個目標。到7月12日，蘋果公司股票市值超過了甲骨文和戴爾。
不僅如此，蘋果公司一反常規，用自己的軟件產品支持iPhone手機的諸多功能，從而打破了手機製造商、運營商和用戶之間的傳統關係模式。數字手機正成為一個PC擴展的世界，微軟、摩托羅拉、諾基亞、三星及愛立信等大公司，無不全力以赴地跟進研發。
2010年1月，傳聞已久的iPad平板電腦由喬布斯親自發布。這款介於智能手機iPhone和筆記本電腦Macbook之間的產品，很快就顯示出其改變世界的力量。短短4個月後，蘋果市值又超越了微軟。
2011年上半年，iPad累計賣出1400萬台。如果iPad是家獨立的電腦廠商，那麼其產品銷量僅次於惠普、戴爾和聯想，全球排名第四。
蘋果之所以能不斷推出極具競爭力的產品，集成價值鏈體係管理功不可沒。依靠全球化的分工和協作能力、擁有核心技術及操作係統，以及對自建零售終端旗艦展示店的控製，蘋果最終構建起平台化的生態係統。
從產業邊界的不斷擴展來看，蘋果公司早已跳出個人電腦、手機等領域，而是真正引領行業潮流、開創顧客需求的消費電子/信息化產品提供商，並建立起短期內難以逾越的行業進入壁壘。
（三）競爭格局改變
當自由競爭行業出現寡頭壟斷，或者當行業壟斷被競爭打破；當中國企業走出國門，或者當跨國巨頭踏進國內市場，此時的市場遊戲規則必然發生變化。
顯然，順勢而為者搶得先機，故步自封者難免出局。
競爭格局變化影響之大者，莫過於經濟全球化所帶來的衝擊，因而企業必須有全球化的視野。值得注意的是，技術創新、特別是數碼時代的到來，也會引發競爭格局的劇烈改變。
1998年，中國感光行業到了全麵崩潰邊緣。中國政府推出了“全行業合資計劃”：協議實施後，3年內其它外資感光材料企業不得在中國國內投資建廠。
該計劃需要10億美元的投資，已占領中國60%市場份額的日本富士權衡再三後選擇了放棄。最終，柯達與中國政府簽訂了“98協議”。
看起來柯達撿了大便宜。當2002年富士重返中國時，柯達膠卷在中國市場的占有率已攀升到60%，淪為二線品牌的富士再也無力與柯達相抗衡。
在中國市場铩羽而歸的富士公司，及時預見到數碼化浪潮對膠卷行業產生的巨大影響，甩掉包袱啟動前所未有的係列改革，積極向數碼業務轉型：第一，調整中期計劃，對公司整體經營和組織結構進行徹底改革；開拓新興市場，集中資源積極促進成長型事業的發展，並強化並購和聯盟。第二，加強合並經營，對同樣從事膠片業務的富士膠片、富士施樂進行整合。第三，強化新事業的開發體製，激發每位員工的最大潛能，形成變革、轉型的企業文化和氛圍。
轉型後的富士更像一個IT公司，在其2004財年的236億美元銷售總額中，影像（照相器材、膠卷與數碼相機）、信息（印刷及醫療係統）和文件處理（複印機和打印機）等三大領域分別占銷售總額的29%、31%和40%；在“財富》500強”排名中上升到第227位，2005財年銷售收入也比柯達高出近100億美元。
執全球膠卷行業“牛耳”上百年的柯達，終於在傳統膠片和衝印業務向數碼技術戰略轉型時代栽了大跟頭：在“世界500強”的排名中，由1989年的第18位，一落千丈為2005年的第482位，股票也被降為垃圾股。
柯達以傳統膠卷行業的“持續領先”為代價，換來的卻是數碼產業的被動跟隨和公司業績的迅速滑坡，終歸一蹶不振。
（四）企業體製變革
在高速發展、迅速變革的中國經濟體中，企業改製也是引發戰略轉型的重要動因，這涉及到國企進行股份製改造（投資主體多元化）、民營家族企業實行資本開放（經理人持股或引進戰略投資者），還有企業公開上市等等。這類轉型未必直接影響到企業的產業邊界、商業形態或競爭地位，但對治理結構、特別是其決策體製的轉變影響至深，即主要帶來的是一種體製轉型。
2003年，隨著國資委的成立及此後《企業國有資產監督管理暫行條例》的頒布實施，國企改革掀開了新的一頁。中國電信借上市契機加速企業轉型，在市場競爭日益激烈和固網業務迅速萎縮的情況下，開始從傳統的固定電話運營商向綜合信息服務提供商轉型，核心競爭力明顯提高，被美國《財富》雜誌評為“年度最受讚賞企業”，在全球同行業中位居第九。
2004年底，中國電信第一次提出“向綜合信息服務商轉型”的戰略。戰略轉型主要依靠三大拉動力：寬帶接入、語音增值業務及綜合信息服務，而小靈通增長速度則滑落到第四位（原處於第二位），電話費、月租費更基本上是負增長。
成功改製上市後的中國電信，為適應資本市場和經營管理變革的需要，把法人鏈條由原來的四級縮短為兩級，並實施了財務集中、設備采購集中和網絡資源集中等五項集權管理，有效解決了投資決策權和資金使用權分散所帶來的問題；同時積極開展BPR業務流程重組，逐步完善營銷服務渠道建設，並根據市場情況推出了互聯星空寬帶業務，積極開發小靈通數據業務。
2006年，中國電信股份有限公司營業總收入為1750.9億元，比2005年增長3.4%；非語音業務收入占總收入比重達到29.0%，同比增長4.8%。到2012年，中國電信經營收入達2830.73億元，同比增長15.5%；移動用戶數達到1.61億戶（同比增長27%），其中3G用戶達到6905萬戶（同比增長90.3%）。
值得重視的是，對民營企業而言，從資本封閉到重組上市、從家族打理向職業化管理也是一種體製變革，而且往往構成戰略轉型和升級的必要基礎。
2012年8月，家電巨頭美的集團宣布何享健不再擔任集團董事長，隻擔任控股股東美的控股有限公司的董事長；方洪波接任集團董事長，並擔任美的電器董事長和總裁。這標誌著美的正式完成職業經理人與企業創始人之間的交接，開創了中國現代企業傳承的先河。
實際上早在2009年12月，辭去美的電器董事長4個月的何享健就坦言：在20世紀80年代企業處於發展初期，我就確立了不做家族企業的理念。20年來，何享健開始不斷嚐試“去家族化”，並取得了最終成功。
第一階段（1992～1996年）：股份製改造，白電產品，直線職能製。
1992年完成股份製改造，為企業“去家族化”奠定了基礎；1993年美的電器（SZ000527）成功上市，成為一家公眾性公司。
同期，公司以空調、電風扇等白色家電為核心業務，管理模式上實行直線職能製。
第二階段（1997～2004年）：放權改革，小家電業務，事業部製。
1997年，美的開始放權試驗，在家電行業率先推行事業部製組織變革，推動職業經理人管理製度，推進企業內部市場化機製，並大獲成功。
隨著產品結構和業務邊界不斷擴張，美的除空調和電風扇之外，微波爐、電飯煲、飲水機和廚具等業務迅速成長，小家電王國開始形成。
美的電器事業部製的主要特點是：九大事業部自主經營、獨立核算，集研發、生產和銷售而自成一體，各自獨立開展國內外市場業務。管理總部設有海外市場部和國內市場部，主要職責是負責宏觀戰略的製定和品牌管理，並不介入具體產品的市場營銷與推廣活動。
上述“產供銷一條龍”、“人財物三統一”的傳統事業部製切割方式，雖然指揮統一、行動高效，但突出問題就是資源配置高度分散和重疊浪費。2002年底，美的集團開始推動集中采購，並於2003年3月正式成立集團采購中心。該中心對外實施大宗原材料采購的戰略計劃，並以集中采購為基礎業務，在保障原材料資源供應、創造采購成本領先的同時，不斷整合與優化供應鏈。
2006年，美的集團采購中心實現營業收入80億元，同比增長25%，形成了集原材料采購、進出口通關、期貨運作、開料倉儲、材料技術和信息服務於一體的配套服務體係。當年集團整體實現銷售收入570億元，同比增長25%。
第三階段（2005～2012年）：完善內控，大家電產業，去家族化。
不斷完善內控機製，通過自然退出逐步完成“去家族化”，何享健由此先後辭去了美的電器董事長、美的集團董事長等職務。
截止2012年，以“為人類創造美好生活”為使命的美的集團已成長一家“大家電王國”，旗下擁有美的電器、小天鵝和威靈控股等三家上市公司；產品覆蓋幾乎所有的家用電器，其中空調國內銷售名列前茅，並連續七年保持出口第一；中央空調穩居國內品牌第一；電飯煲、電磁爐、飲水機、電壓力鍋、電水壺、風扇及取暖器等產品連年居全國市場銷量第一；冰箱、洗衣機、豆漿機和微波爐等均已進入行業前兩名。
2013年9月，美的集團完成對美的電器之吸收合並，成功實現集團整體上市。至此，除地產業務之外，美的集團的大家電、小家電、機電及物流等整合上市大功告成。
相對於其它家族企業的傳承方式，美的集團更為開放、更為市場化。他們不僅成功解決了企業發展不同階段的各類問題，最終實現了法人治理結構的“和平過渡”，而且企業戰略轉型、產業結構升級也得以同步順利完成。
二、轉型的關鍵成功因素
不言而喻，審時度勢、判斷正確和決策果敢，是企業成功進行戰略轉型的必要前提。而如何判斷產業升級、技術創新和競爭格局的變化，則與企業所處的具體行業有關。
（一）關鍵成功因素
1.戰略轉型必須抓住時機
市場競爭就是一場沒有硝煙的戰鬥，產業轉換如同一輪缺乏先兆的海嘯。
無疑，戰略轉型必須抓住時機、當機立斷，否則難免淪為被動轉型的犧牲品。
從企業生命周期曲線來看，處於不同發展階段的企業，對戰略轉型的要求是不同的。
（1）初創期企業。
該類企業一般不存在戰略轉型問題，除非是最初選錯了業務領域和發展方向。當然，企業創業難免有一定的“試錯”期；即使進行戰略轉型，小企業也往往“船小好掉頭”。