企業文化整合，是指不同的企業文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協調不同文化間的差異與衝突，以促成相互間認同、融合的過程。
不難理解，企業的規模邊界、運營半徑既取決於其戰略管控水平，也離不開文化凝聚能力；而對於企業的生命周期、生存質量，企業文化的作用更是不可或缺。
一、母子公司文化整合
一般來說，對集團化的母子公司，管控手段可分為“硬性”和“軟性”兩種：資本控製、戰略控製和人事控製等屬於硬性的，而文化整合則是軟性的。當然，“兩手都要硬”是普遍規律。
第一，硬性手段。
通過投資形成的資本關係，母公司可一方麵保持對子公司資本運作及投資回報的硬性控製，另一方麵直接控製子公司的治理機構，包括股東（大）會、董事會、監事會及經營班子的構成與委派。對資本關係的控製，堪稱對子公司的管控“底線”。
掌控了企業治理機構的控股股東，自然可以決定其戰略發展方向、產業經營邊界。當然在現實中，由於母公司的戰略管理水平和決策能力有限，而任由子公司隨波逐流、甚至投機鑽營的也不少見。
對子公司董事會、監事會成員的推派，以及對主要經營負責人的聘任和解聘，則反映了母公司的人事控製能力和意願。所謂“管人與管資產相結合”，沒有人事保證與組織保證，母公司的資本控製和戰略控製將難免流於形式。
對於實行多元化經營的集團化公司，由於行業特性和職業要求差異過大，往往隻能做到硬性控製。但當外部環境發生劇烈變動，或企業主要領導人出現變故時，硬性手段為主的控製模式往往比較脆弱。
不難理解，隻有軟硬結合、內外兼修，加之通過潛移默化和自我認同，才能實現母子公司的有機管控及高效協同。
第二，軟性手段。
在建立硬性手段管控的基礎之上，母公司通過製度建設、品牌統一和文化傳播等方式，將企業戰略願景、核心理念、品牌形象等要素，宣貫到下屬各子公司層麵，使之形成統一的經營理念和行為範式，這就是所說的軟性手段。
具體而言，軟性管控可分為以下步驟：
首先，母公司要將企業願景、定位、使命和價值觀等提煉出來，製定出戰略實施目標，並使之得到子公司的認同和實施。
其次，母公司應盡量統一行為規範，包括公司行為規範、內部組織行為規範和員工（崗位）行為規範等三個層麵。
然後，流程規範和製度建設要及時跟上，包括公司法人治理製度（如“公司章程”）、行政人事管理製度、財務管理製度和品牌信息管理製度等。
在麥當勞、沃爾瑪等連鎖零售企業，母公司除了企業願景、價值觀與行為規範等層麵的文化灌輸，在人力資源、戰略規劃和品牌管理等方麵也要求宗教式的高度認同，子公司幾乎沒有任何彈性的變動空間。
周所周知，沃爾瑪的“三項信仰”是尊重個人、服務顧客和追求卓越。經過多年的深化和完善，上述核心價值觀成為其母子公司管理的精神準則，也是集團公司戰略實施的強力保障。例如，“追求卓越”的核心，就是如何保證“天天低價”策略的具體精神導向；為實現廉價原則，母公司信息化建設和財務製度方麵高度統一，對所有分支機構的財務活動和信息網絡統一管理，以此降低運營成本。
在人力資源體係與文化的協同方麵，沃爾瑪強調母公司對子公司文化的執行力。如在“尊重個人”的核心價值觀執行上，全球大多數子公司都要納入“利潤分享、雇員購股和損耗獎勵”等三項計劃，旨在通過建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，使員工更加主動積極地投入到“節省”這一理念行為化之中。
除了一般的入職培訓、技能培訓及橫向培訓外，沃爾瑪還在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內容，以使子公司係統接受集團公司的文化引導。
另外，沃爾瑪的配套製度非常健全，如員工手冊包含了嚴格的規章製度和家長式建議，比如告誡員工“尋找別人身上的優點、避免無聊的閑話”，以及如何著裝及何時休息；甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區域經理的許可。
實際上，由於母子公司或各子公司相互之間在專業化、標準化程度上的差異，集團公司文化管理的外延往往隻是內部關聯的交集。
（一）榜樣：阿裏巴巴的企業文化魔力“注釋1”
有人非議過阿裏巴巴的商業模式，但從來沒有人非議阿裏巴巴的團隊，而這種超強的凝聚力又應歸功於其獨特的文化價值觀。正是憑借出色的文化建設，從創業伊始，阿裏巴巴就象施了魔法一樣，使許許多多的跨國公司高管人員舍棄高薪投身加盟。
馬雲曾說過：我最驕傲的是我們的人，其次是我們的投資者，最不驕傲的是我們的網站。阿裏巴巴的價值排序是：客戶第一，員工第二，股東第三。
1.健康基因的薪火相傳
1999年初，馬雲帶領十幾個年輕人以50萬元的創業資本，在杭州創辦了阿裏巴巴。他們最初希望搭建互聯網平台，撮合生意成交，然後從所有企業減少的商務成本中分享提成。這種B2B（企業對企業）的商業模式風險極大，即使是在美國也沒有成功的先例。
一百年前通用電氣生產電燈泡時，其使命是“讓人間亮起來”；迪斯尼樂園創建時，懷抱的使命是“讓天下的人開心起來”。阿裏巴巴創立伊始，馬雲提出的使命正是“讓天下沒有難做的生意”。這一使命理想崇高而且簡明務實，使企業由生以來就具有了世界級的文化基因，吸引了眾多國內外高端人才紛紛紛加盟。
2000年，互聯網泡沫破滅，阿裏巴巴這個剛剛起步的小公司，卻依靠2500萬美元的風險投資快速擴張，在美國矽穀、倫敦和香港等地設立分支機構，員工來自13個國家。
為了在快速擴張中保持原有企業文化的延續性，阿裏巴巴於2001年推出了“師徒製”：新加盟員工均有指定師傅，通過言傳身教以盡快融入阿裏巴巴。
公司要樹立核心價值觀和使命感，首先要統一思想。阿裏巴巴提出的三大目標是：做80年持續發展的企業，成為世界十大網站，隻要是商人都要用阿裏巴巴。
為此，阿裏巴巴投資上百萬元成立了“軍政大學”，從員工隊伍中物色符合要求的骨幹人才，請專家培訓以儲備人才；“南泥灣開荒”活動則重點培養銷售人員應有的觀念、營銷方法和技巧。在“延安整風運動”期間，馬雲創造了經典名言：今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上。
由於及時進行了價值觀的灌輸，阿裏巴巴的員工開始與其他互聯網企業不一樣了，並得以熬過了“明天晚上”。
2.從師徒相傳走向製度化建設
2001年底，互聯網世界仍處於寒冬期，馬雲卻石破天驚地提出要在2002年贏利一塊錢。此時，阿裏巴巴已經從“十八羅漢”變成了一個300多人的跨國公司，如何整合包括哈佛、耶魯等名牌學校的畢業生，無疑是一項巨大的挑戰。
當時阿裏巴巴“口口相傳”的師徒製，已無法保持企業文化及價值觀的統一和延續。此時，他們總結出了九條核心理念：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。這是阿裏巴巴第一次將自己的價值觀明確歸納出來，被形象地稱為“獨孤九劍”，並在全國各地的公司牆上廣泛張貼。
此前在阿裏巴巴，客戶、員工與股東三者之間的利益關係含糊不清，特別是客戶和員工的位次問題更是眾說紛紜。通過文化建設，大家統一了思想認識：在阿裏巴巴，客戶第一、員工第二。
當時，20%的回扣製是行業慣例。阿裏巴巴特意安排了一整天的討論時間，最終做出決定：誰給客戶一分錢回扣，不管是誰都請他立刻離開。
阿裏巴巴做生意不給回扣，而是致力於拉更多的買家、做更好的服務、開發更好的產品，這一銷售紀律深受中小企業歡迎。為了嚴肅“軍紀”，阿裏巴巴辭退了不少所謂優秀的銷售人員。2002年底，阿裏巴巴如願實現贏利，告別了“燒錢”時代。
進入2003年，阿裏巴巴旗下的淘寶網、支付寶應運而生，員工總數也達到了數千人，企業創始人的個人魅力再也無法陽光普照。而企業成功實現贏利之後，短信、網遊，甚至房地產業務都對阿裏巴巴產生了巨大誘惑。企業該賺什麼錢，應該怎樣賺錢，能幹什麼、不能幹什麼，這都是阿裏巴巴必須立刻回答的問題。
“獨孤九劍”沒有完全展現出阿裏巴巴的個性，而且要讓數千人琅琅上口，核心理念就必須予以簡化。2004年9月，阿裏巴巴組織了一次300人的專題會，與會人員除了集團高層管理人員，還包括各個層麵的員工代表。會議討論了整整一天，每個人都對價值觀實施中的個人感受暢所欲言，焦點在於價值觀是否可以和如何改變。一個月後，公司最終拍板，原來的“獨孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情和敬業。
曾有業務員將一家房地產商發展為“中國供應商”會員，但阿裏巴巴堅持把錢退給客戶，並對員工進行了處理。因為按照客戶利益第一的原則，阿裏巴巴這樣做就是在欺騙客戶，企業根本就無法把房子賣到全世界。
3.以全員考核對抗官僚主義
空洞的說教並不能改變人的思想。阿裏巴巴從改變員工的行為入手，將“六脈神劍”的每一條價值觀都細分出5個行為指南，而這30項指標就成了價值觀考核的全部內容。阿裏巴巴抓住典型案例，在全公司範圍內進行了無數次的反複討論和廣泛傳播，最終鑄成了文化健康透明、行動整齊劃一的高效團隊。
在阿裏巴巴的績效考核體係中，員工的價值觀與業績各占50%的權重。員工通過考核被分成三種：有業績但價值觀不相符的，被稱為“野狗”；事事老好人、但沒有業績的，被稱為“小白兔”；有業績也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。
對於員工的職業生涯發展，阿裏巴巴很早就規劃出管理和業務兩大通道。2004年，阿裏巴巴又對晉升通道進行了係統完善，管理序列設置M1～M8共8個節點，專業序列設置P1～P6共6個節點，5000名員工全部規劃到14個節點之中。
2006年底，阿裏巴巴進行了一次機構大調整，將各業務部門獨立出來，成立了5個全資子公司：阿裏巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國和阿裏軟件，江湖人稱“達摩五指”。這種調整在跨國公司中可能要經曆半年的痛苦過程，然而在阿裏巴巴僅兩個月就完成了，其間簡單透明的企業文化發揮了重大作用。
隨著阿裏巴巴五大事業部的組建，原有職級體係也進行了相應調整：M序列又增加了兩個節點，而P序列也在連續兩次調整後，從P6擴編到了P14.在中國這樣一個“官本位”的社會裏，阿裏巴巴允許P序列的員工在印製名片時，加上與各自級別相對應的M序列總監或副總裁之類的頭銜。
在當時的阿裏巴巴，人力資源部門共有100多位員工，大約每40名員工配備一個HR（人事主管），而一般企業的標準是每60～80人配備一名。
在企業的快速擴張過程中，官僚主義思想開始蔓延，不少管理人員把價值觀作為僅僅考核員工的工具，而自己卻享受豁免權。2007年，針對空降管理人員迅速增多的情況，阿裏巴巴將價值觀考核實現全麵覆蓋，被考核人員上至副總裁（以前隻限於總監以下級別）。同時，企業也不再過分強調業績指標，而是突出公司的文化和價值觀，與業務流程改善和效率提高相平衡。
當阿裏巴巴收購雅虎時，馬雲曾明確指出：“有一樣東西是不能討價還價的，就是企業文化、使命感和價值觀”。阿裏巴巴的成功就在於把企業文化理念當成心中的“聖經”，並堅持不懈、落在實處。基於共同的使命、願景及價值體係，阿裏巴巴集團建立起了強大的企業文化，並構成業務成長的基石。
近年來，阿裏巴巴提出的目標和遠景是：分享數據的第一平台；幸福指數最高的企業；“活102年”，橫跨三個世紀（阿裏巴巴於1999年成立）。另外，阿裏正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數據的企業，以幫助用戶通過分析數據掌握市場先機，繼而調整經營策略及業務擴展。
馬雲說：“我們的夢想就是通過發展新的生意方式，創造一個截然不同的世界”。這就是阿裏巴巴人肩負“讓天下沒有難做的生意”之使命，不懈追求所要達到的企業願景。
（二）問題：萬科真正的“軟肋”在哪裏
在當今的中國房地產界，萬科之領先、之超越竟到了一種“獨孤求敗”的境地。能打敗英雄的往往是英雄自己，萬科的“阿基裏斯腳踵”究竟在哪裏呢？
2014年第一季度，萬科的營業收入同比跌幅達32.16%，淨利潤更是出現近13年來的第一次下滑（為5.23%）。雖然這一滑坡主要源於國內房地產市場的過度透支，並非說明企業自身遇到了真正的經營危機，但畢竟給包括萬科在內的各大房企敲響了警鍾。
眾所周知，萬科將“建築無限生活”、“讓建築讚美生命”定義為企業使命，將“成為中國房地產行業持續領跑者”確立為企業願景。實際上，萬科的“軟肋”恰恰在於使命缺失、願景混沌，以至於以不自覺、不係統的戰略定位取代了企業願景。
無疑，萬科的成功來自於戰略聚焦和不懈堅守。作為“領先的大眾住宅提供商”，2013年7月，萬科卻宣布企業未來定位為“城市配套服務商”，這反而使其戰略定位也開始變得模糊起來。
1.從清晰到開始漂移的戰略定位
成立於1984年的萬科企業股份有限公司，1988年開始進入房地產行業。1993年是萬科具有裏程碑意義的一年，公司將大眾住宅項目開發確定為公司的核心業務，隨後退出純淨水市場。2001年，公司又將萬佳百貨轉讓給華潤集團。
自2008年開始，萬科成為全國房地產行業的龍頭老大並保持至今；2012年，更是一躍成為全球首家房地產業務年銷售額超過200億美元的公司。
從2008到2013年，麵對持續發酵的國際金融危機、日益嚴厲的國內房地產調控，萬科各項主要經營指標均堪稱靚麗；雖然資產負債率持續走高，但在行業內仍屬穩健。
在多年的經營中，萬科堅持“不囤地、不捂盤、不拿地王”的經營原則，貫徹快速周轉、快速開發，並依靠專業能力獲取公平回報的經營策略；產品始終定位於城市主流住宅市場，致力於為城市普通家庭提供住宅。2012年，萬科所銷售的144平米以下戶型占比達90%，且裝修房占80%；2013年相應數據分別提高到91.5%和90%。