鑒於德國的失敗，沃爾瑪在進軍英國時調整了策略，加強了管理的本土化。沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此它通過並購的方式進入。1999年，沃爾瑪收購了英國的阿斯達（Asda）集團，這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。尤其是阿斯達（Asda）與沃爾瑪的風格非常接近，實際上，阿斯達集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無需進行任何企業文化方麵的改造。阿斯達的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當日特價製，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等等，就連服務口號“樂於助人”都與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年，阿斯達一舉創下150億美元的銷售額。正是因為沃爾瑪收購的阿斯達與沃爾瑪銷售模式如此接近，才會有這樣好的發展。目前，沃爾瑪旗下的阿斯達（Asda）在英國零售業排名第三。
4.建立亞洲勢力
在沃爾瑪的擴張版圖中，亞洲無疑是在文化、思想上與其差異最大的地區。也正因為如此，亞洲成為了傳統沃爾瑪營銷方式運用最為失效的地區。迄今為止沃爾瑪在亞洲的經營可以說是勝少敗多。最初沃爾瑪將亞洲重點定在中國大陸，但因到當時中國大陸嚴厲、煩瑣的審批項目而進度緩慢，進而目光南移。考慮到在中國大陸各方麵的障礙，沃爾瑪決定改變策略，轉而以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。這兩個市場分別為零售業較為成熟的日本市場和中國香港市場。
經沃爾瑪分析，日本市場和加拿大相似、十分成熟、競爭激烈，所以在充分研究了日本市場之後，沃爾瑪大舉兼並和收購處於經營危機或者破產的其他超市集團的店鋪。沃爾瑪在1992至1993年正式首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協議。作為條件，這兩家日本零售企業在日本、新加坡、中國香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。沃爾瑪進軍日本市場有了一個不錯的開端。
接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C。P。Pokphand集團組建合資公司，成功進入中國香港市場，在香港開設了三家Value Club會員製折扣商店。但由於商品品種和選擇地點失誤，兩年後被迫撤退。
雖然在亞洲市場沃爾瑪經曆了不少的失敗，但沃爾瑪又實在是舍不得中國市場這塊肥肉，借鑒了在美洲市場和日本、中國香港市場的經驗，並做足準備後，到了1996年，沃爾瑪終於把發展方向鎖定中國內地市場。該年，沃爾瑪在深圳設立了中國第一家購物中心和會員店。這一選擇非常明智，因為中國消費者的生活消費水平較發達國家還有一定的差距，更易於接受沃爾瑪的“天天平價”的理念，進而一舉製勝。為更順利進入中國市場，沃爾瑪采用了合資方式，充分地利用東道國零售企業的銷售網絡和經營經驗融入中國市場。雖然在中國采取的合資方式與收購相比，合資成本較低，也容易接受，但是擴張速度慢。比如，沃爾瑪和家樂福幾乎同時進入中國，但是沃爾瑪店麵數量卻遠落在了家樂福的後邊。
進入中國市場後，沃爾瑪在深圳連續開店5家，卻連續5年沒有向中國其他城市擴張，而是進行了長達5年的本地化建設。由於中國的政策環境和市場環境都不適宜大規模購並或擴張，沃爾瑪的隱忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團隊和本土化的運營經驗。沃爾瑪將全球化管理體係與本土化運營體係有效地結合在一起而取得成功，形成中國的模式。該模式有以下幾個特點：第一，沃爾瑪迎合中國人的習慣，開設了大賣場，即“同一屋簷下，物品多元化”的巨型賣場，商品從大眾消費類電子產品到日常雜貨，應有盡有；第二，管理團隊本土化；第三，采購本土化；第四，賣場布局本土化。
總之，在沃爾瑪選擇進入一個國家的方式時，最大的影響因素是這個國家的市場競爭結構以及沃爾瑪對這個國家零售業的了解程度。如果該國市場是比較成熟，競爭比較激烈，基本上趨於飽和的話，那麼沃爾瑪就會選擇以並購的方式進入，這樣一來可以風險比較小，二來可以利用東道國被收購企業的資源快速地進入這個市場。相反，當沃爾瑪並不了解東道國，但是東道國的市場還不成熟，那沃爾瑪就會采用新建，但一般是和當地的企業一起合資，在這個市場上搶占一席之地。這兩種方式，沃爾瑪都會選擇東道國的企業作為合作夥伴，但是等到發展到一定的程度，沃爾瑪就會想盡辦法提高自己的控股率，最後控製東道國的零售業市場。獨資新建這種方式風險最大，需要的資金投入很多，市場占領速度慢，但是企業有很大的控製權。沃爾瑪在阿根廷、巴西、波多黎各就是采取這種方式的。因為同為美洲國家，文化差異並不是很大，這些市場又不是很成熟，競爭並不激烈，市場的準入障礙不大，基於這些因素的考慮，沃爾瑪大膽地采用了獨資的方式，省去了與當地公司整合、控製權爭奪的麻煩，取得了很好的業績。在沃爾瑪進入國際市場後，來自它官方網上的驕人的業績——淨銷售額從1991年的346.02億美元到2011年的4218.49億美元，淨收入1991年的12.91億美元到2011年的163.89億美元證明了沃爾瑪擴張模式的選擇基本上是正確的。
5.沃爾瑪的國際化優勢
一個企業參與對外直接投資，至少要具備所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。所有權優勢又稱壟斷優勢或廠商優勢，是指一國企業擁有或能夠得到的而他國企業沒有或無法得到的無形資產、規模經濟等方麵的優勢，如企業所擁有的有形與無形的技術、專利、商標、管理與協調技巧等方麵的特有資源和能力。內部化優勢是指企業通過對外直接投資將其所有權特定優勢的利用內部化而擁有最大收益的優勢。區位優勢是指一個國家相對於其他國家為外國企業在該國投資設廠提供的更有利的條件。沃爾瑪的國際化優勢就體現在其所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。
跨國零售企業一般都有涵蓋采購、分銷、服務、管理等信息係統的綜合優勢，也成為其與東道國零售企業競爭的優勢。沃爾瑪的國際化也正是這種所有權優勢的展示，特別是沃爾瑪采購分銷信息係統和高效率的組織能力。
前麵我們已經說過，山姆·沃爾頓意識到了信息管理的重要性，在美國零售業較早地建立了管理信息係統，而這一係統也為沃爾瑪全球擴張提供了支持。沃爾瑪在全球擁有超過4000多家商店、40多個配送中心以及特別產品配送中心，分布在美洲、亞洲、歐洲等多個國家和區域，而沃爾瑪總部僅是通過一個共同的計算機係統與全球各家分店和供貨商進行聯係。由於具有相同的補貨管理係統、電子條形碼管理係統、庫存管理係統、會員管理係統、收銀係統等，沃爾瑪能掌握全球各商店的資料，並借此提高營運效率。不同工種的工作人員隻要進入相應的管理係統便可得到豐富的相關資料。例如，對於采購人員來說，該係統能為沃爾瑪保存兩年的銷售曆史，每周的銷量、存貨量等所有商品的規格與銷售數據均可在這裏得到，這就為采購員提供了全麵的采購信息，讓他們確定何種商品可以增加或淘汰，暢銷商品每次該進貨多少才能滿足需求而又不致積壓。這個係統甚至向供貨商開放，可以使供貨商了解哪些規格或顏色的產品更暢銷，然後再按市場需求組織生產。
從沃爾瑪國際化市場的選擇（區位優勢）看，決定先進入哪個市場並不是一件容易的事情。最初，沃爾瑪的國際化工作重點是在它較熟悉的美洲市場，如墨西哥、巴西、加拿大等。這是因為當時沃爾瑪還缺乏必要的財務、組織和管理等多方麵的能力和資源，先進入自己熟悉的市場有助企業能將先入市場學習到經驗用到後入市場中，可以積累國際化經營的經驗。因此，沃爾瑪選擇了拉美國家作為公司全球化進程的突破口。
隨後，在選擇亞洲和歐洲市場時，卻成為沃爾瑪重點考慮的事情。對沃爾瑪來說，歐洲市場的零售行業已經成熟，並且有較強的競爭對手，無論是經營模式還是競爭激烈程度，沃爾瑪在這個市場均沒有大的競爭優勢。亞洲市場在地理上同美國市場的距離師出無名，而且文化和物流方麵的差異也最大，公司也需要花費相當的財務資源和管理資源才能在亞洲建立自己的市場地位。但是亞洲市場的增長同拉美市場是一樣的，或者更具潛力。因此，權衡之後，在亞洲和歐洲市場的選擇中，沃爾瑪最終先選擇了亞洲市場。
6.沃爾瑪失敗的教訓
沃爾瑪國際化道路並不是一帆風順。進入21世紀已來，沃爾瑪傳出了退出韓國和德國市場的消息，並在英國和日本也受到挫折。
在解釋撤離韓國的原因時，時任沃爾瑪的首席副總經理說：“我們預計在四五年內很難進入韓國業界前三名，因而決定將之出售。”這位首席副總經理說這番話是很無奈的，沃爾瑪進入韓國八年，僅占韓國零售市場份額的4%，並出現巨額虧損。