係統觀點認為，企業分為目標價值分係統、技術分係統、結構分係統、心理分係統和管理分係統。管理分係統的主要任務就是對其他四個係統及企業環境進行協調、控製，使係統效能最佳。當前我國中小企業在管理方法上存在著規範性、經驗性的不足。本章將對中小企業的管理進行研究探討。
4.1我國中小企業管理現狀分析
4.1.1目前我國中小企業管理的主要特點
由於我國特殊的國情，中小企業的發展背景有一定的特殊性。這主要是指從時間上看，在我國計劃經濟逐步向市場經濟過渡過程中，中小企業產生並發展了起來。受曆史環境和製度特點影響，中小企業一般有如下幾個特點：
1.企業的管理紐帶依據於某種情感。在中小企業初創時期，主要是靠最初一個或幾個人的創業精神來推動企業發展。由於規模較小，在組織管理上很容易組織、計劃、溝通、協調、控製，因此在建立正式的、規範的製度方麵著力不著，這為企業健康發展留下了隱患。而且這類企業往往產權模糊，一旦企業發展了，涉及利益分配的糾紛就比較多。
2.盡管存在上述不足，但中小企業還是獲得了巨大的成功，充滿了勃勃的生機。這主要是因為在國家“自籌資金、自由結合、自主經營、自負盈虧”的方針下，企業有了企業法人財產權，可以自主根據市場變化運作自己的企業資源。從其建立起，它就是服從價值規律的市場主體，雖然當時我國的工業技術與發達國家有很大差距，但國外企業在進入中國市場的改革開放政策初期有一個觀察期，因而給中小企業提供了一個機會。製度因素也是一個重要方麵，當時原有的高度集中的計劃經濟體製被打開了缺口，而新的即後來的社會主義市場經濟體製規則尚未確立，這也給中小企業提供了巨大的機遇。因此，盡管中小企業管理有先天的不足，還是能在初期獲得巨大的成功。
4.1.2中小企業管理現狀的問題
改革開放以來，我國經濟社會狀況發生了深刻的變化，市場逐漸成熟並不斷地規範化，競爭日趨激烈。加入WTO後，我國將加快融入世界經濟的步伐，國內外市場日趨統一。經過國有企業改革，我國大中型國有企業也已成為自主經營、自負盈虧的市場主體，充分享有經營自主權利，許多跨國公司紛紛搶灘中國市場，當年的製度因素造成的機遇也不複存在。而經過一段時間的發展，中小企業也有了一定的存量。在這種情況下，中小企業的管理出現了一係列的問題。
1.企業所有權與經營權捆綁在一起，造成企業決策權高度集中。一方麵這嚴重挫傷了企業員工的積極性、創造性，不利於集思廣益，另一方麵也使決策過程過於人格化、情感化，不利於理性的、科學的決策的形成。美國當代著名決策學家西蒙認為，在某種意義上，管理就是決策。因此，必須形成科學有效的決策機製。企業應在適當的時候引進職業經理人製度，吸收這些經理人進入決策層。
2.缺乏長遠的、宏觀的規劃。由於長久以來，中小企業隨遇而安，隻圖近期利益，對企業長期發展著力甚少，對企業將來發展壯大的思路不清，缺少信息意識、技術意識、人才意識，即使碰到更大的發展機會，常常心有餘而力不足而無計可施。
3.企業的管理能力成為企業規模擴大的瓶頸。原先企業為基礎維護管理的體係在企業的規模擴大後顯得運轉不靈，管理混亂，財務不清，機構功能重疊，導致管理費用居高不下，這些都限製了企業的進一步成長。
4.2企業製度化建設
製度化、規範化是企業管理的基礎，但這一點被一些管理者長期所忽視，而且有人認為製度化、規範化就是循規蹈矩、按部就班。但一切問題都必須有一個立足點。對我國中小企業來講，建設製度化、規範化的管理製度是一個不可回避的問題。針對目前中小企業經營管理中出現的問題，我們認為有以下幾點需認真予以重視。
4.2.1健全組織結構
任何組織都是由許多要素、部分按照一定的形式排列組合而成的一個有機構的係統。企業一般根據自身規模選擇不同的組織結構。組織結構一般包括四個方麵：組織圖與職位說明書，它用形象簡明的形式對組織的正式關係和職責作了概述；橫向劃分與縱向劃分的分工化；協調各分離層級、部門的方式；組織的職權係統。
鑒於中小企業存在的結構分工不清、功能重疊、內耗等問題，有必要對中小企業進行組織結構再設計。組織結構設計一般遵循以下幾條原則：
（1）任務目標原則。組織的調整、機構的增加、合並與撤銷都按圍繞企業的經濟目標來進行，機構必須與功能相適應。要以事為中心，因事建構，因事設人。
（2）管理跨度原則。又稱管理幅度原則，它要求上級直接控製下級的人數。上層領導者主要是協調好下一級部屬的關係，而不必事必躬親，否則會把領導陷入雜務之中。
（3）職責權利相對應原則。設置職務時要名實相符，大膽授權，做到有職就有權，有權就有責。
（4）精幹高效原則。隊伍精幹是高效的前提。要人人有事幹，事事有人管，用最少的人力辦最多的事。
（5）執行和監督分設的原則。企業中的監督部門要同實務部門分開設置，不能有共生關係。同時，監督部門要嚴格執法，同時熱情幫助，及時把信息反饋給實務部門。
（6）分工協作原則。要盡可能按專業化要求設置組織結構，分工要明確，避免分工重疊，要考慮分工給協調帶來的成本。
根據以上對組織結構設計的要求，結合中小企業規模較小、商品品種簡單、工藝穩定等方麵的特點，我們認為直線職能製組織結構是一種可供選擇的形式。
所謂直線，就是上下級成直線的權責關係，上級對下級具有直接指揮權，下級有服從上級命令的義務。在直接指揮的前提下，為了充分發揮職能部門的作用，領導者授權一些參謀部門一定的指揮、決策權力。
實線表示直線指揮，虛線表示職能權力。在這種管理結構中，職能機構分為四類：（1）顧問性的職能機構；（2）控製性的職能機構，如財務科、質檢科等；（3）輔助性的職能機構。如機修，基建後勤等；（4）協調性的職能機構，如總調度室。
4.2.2健全企業管理規章製度
企業規章製度是對企業運行固有的內在規律文字化的一項活動，是企業實現規範化管理的根本保證和必然要求。企業規章製度的建立對企業員工的行為具有約束作用，因為它提供了一個判斷某項行為是否規範的標準。而且規章製度的建立明確了各個部門、職位的分工與責任，使得人們逐步形成一套辦公或工作路徑，有利於提高工作的效率，去除互相推諉的弊病。對新的員工來講，通過對他們進行企業規章方麵的培訓，對他們盡快掌握工作概況也有很大的幫助。
一切規章製度都是對現有實際情況的反映，實際情況十分複雜，規章製度不可能將一切可能的情況都包括進去。我們訂立規章製度並不是說一成不變，而是要隨著客觀環境的變化而改變。要注意保持企業規章製度的穩定性與動態性相結合，既不能朝令夕改，又不能因循守舊。要用例外管理原則來管理一些新出現的問題和情況，要將信息及時傳達給相關人員。
4.2.3進行ISO9001質量體係認證
ISO9000族係列標準是國際標準化組織頒布的統一全球質量體係管理標準的文件總稱。它的作用就如同是一張通向市場的門票。現在我國已大約有5萬餘家企業通過了這一認證。ISO9001質量體係認證的主旨是通過程序化的方式，使企業建立起持續改進質量、滿足各相關的要求的能力。ISO9001包括以下幾部分主要內容：（1）資源的獲得；（2）人力資源管理；（3）生產過程；（4）監督與測量；（5）標識與可適性；（6）信息收集與分析；（7）質量方針；（8）質量目標；（9）糾正與預防措施。
通過進行認證工作，企業能深刻地發現各項作業內部及各項作業之間的聯係，發現存在的問題，找出改進的辦法，提高企業整體運營水平，達到持續改進、增進效益的最終目的。在企業運行的程序化達到一定程度後，企業可以進行流程再造，實行扁平化管理，這時企業的管理將發生質的飛躍。
4.3企業文化建設
4.3.1企業文化的內涵與意義
企業文化是一種群體文化。它既受曆史、民族、國家、製度等因素的影響，又受企業自身行業、規模等因素影響，由企業範圍內的一切物質財富和精神財富體現出來，對企業所有成員的行為有普遍約束力。企業文化一般包括六個方麵的內容：（1）企業環境，包括區位環境、社區環境等；（2）企業規章製度，這是企業管理科學化、規範化的依托；（3）企業物質設施，包括廠區建設、設備等；（4）企業目標，它是企業行動統一的準則；（5）企業精神，它是企業員工在長期活動中形成的共同的價值取向、心理趨向和文化定勢，是企業文化的核心部分；（6）企業形象，這是外部認可的企業綜合素質的外在表現。
一般而言，中小企業的成員素質不高，各種資源整合度差，進行企業文化建設有著重要的意義。