重溫這段血火交織的曆史，使我們對今天幸福生活的來之不易有了更加深刻的體會，除了感謝前輩們的不怕犧牲無私奉獻精神以外，我們還應該學習他們在艱苦卓絕異常複雜的鬥爭條件下奪取勝利的智慧和謀略。今天，現代商戰的殘酷決定了每一天都有無數企業在開業也有無數企業在關門。如何避免企業的短命？毛澤東“槍杆子裏麵出政權”這一著名論斷對企業生存與發展同樣有著深刻的啟迪！在市場經濟大潮中，企業已成為最為活躍的因素。生存與發展是每一個企業必須麵對的根本問題。所以現代企業在發展戰略上，隻有掌握“槍杆子”，也就是擁有核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，創造出更好的效益。
一、柳傳誌：管理秘訣
柳傳誌曾把聯想企業內部管理總結為“管理三要素”，即“搭班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。1996年聯想在中國市場占到第一位，靠的主要是提高倉儲管理能力。主要措施包括充分利用本地化優勢，降低成本。他們能把庫房周轉時間壓縮為57天，欠款收款期不超過20天。
1995年和1996年，兩年芯片降價速度很快，聯想通過降低庫存周轉和縮短欠款收賬期，從中得到的利潤在3%～15%之間。
1996年聯想曾經四次降價，大家以為他們是在搞庫存積壓甩賣，實則不然，他們是把降價獲得的3%～15%利潤段的一部分，出讓給客戶以及代理商，聯想仍得以保持原來的利潤率。就這樣，到了年底，聯想的市場份額一下子就飆升至第一名。
高效的管理支撐聯想在速度和廣度上迅速占有市場，成為聯想的核心競爭力。長遠看，以“管理”為核心競爭力的聯想並不穩固。需要隨著全球市場的不斷變化而進行戰略調整。
北京大學光華管理學院院長、經濟學教授、北京大學網絡經濟研究中心主任、北京大學工商管理研究所所長張維迎曾說：“在外界看來，聯想的核心競爭力是它的研發能力，是它的市場開拓能力，但是柳傳誌不這麼認為。他覺得聯想的核心競爭力是它有一個非常好的管理基礎，有一個不斷產生新東西的體製。而在這些看似簡單的理念背後，卻包藏著許多並不簡單的內核。”張維迎認為這種動態的管理機製就是企業的核心競爭力。
我們相信沒有幾個人把麥當勞漢堡的配方作為這個企業的核心競爭力，相信也沒有幾個人把可口可樂的配方看做是這個企業的核心競爭力。這些百年品牌的成功背後，他們的管理和品牌自然是世界上獨一無二的。動態的管理機製無可厚非，變化的法則都要遵從，畢竟，世界上隻有變才是不變的。然而，動態的管理機製和變化法則一樣，隻是一種法則，無法作為一種持久的、獨特的、不可替代的核心競爭力直接存在。從這個意義上來說，柳傳誌的聯想可謂深得其道。
二、郭台銘：技術絕招
富士康一個月，或者二三周就能開發出別人要六七個月才能開發出的模具，在富士康還有48小時開發新模具的多項記錄。這就是富士康能夠稱雄全球市場的強大的核心競爭力。
傳統模具製造業是一個個相對分離的環節，首先是電腦繪圖，然後將電腦繪圖的程式轉化為機械操作的程式，再到機械上進行操作，所以一件模具的開發完成需要電腦繪圖、模具設計及機械操作三方麵人員的配合，環節繁多，需要的人多，也拉長了模具開發的周期。
1999年起，富士康對傳統模具製造進行改革，以群組技術和深度標準化為手段，建立完整模具技術資料庫，將傳統模具製造業的各個環節整合成從設計思考模式、模具設計、模具製造到組合試模一體的CAD\CAM\CAE係統及同步工程製造係統，從而使模具開發由原來的三道工序變成一道工序，原來由三個人完成的工作，現在一個人就可以了。
三、張近東：服務利器
在全國電器流通領域占有絕對市場優勢，在廣大消費者心中擁有良好口碑的蘇寧電器集團，自1990年創辦以來始終堅持“服務是蘇寧的唯一產品”，這就是蘇寧實現差異化競爭、鑄造自己核心競爭力的根本。2008年蘇寧啟動以全麵建設服務軟硬件來加強自身原本的優勢。蘇寧的做法是：
目前，世界上能夠運用這種模具製造係統的，隻有日本、德國等幾個發達國家，但他們的使用效果並不是太理想。富士康目前擁有的這套模具製造係統在技術上超越日本、德國，是世界上最好的模具製造係統，再加上富士康強大的數據庫，不僅縮短了模具的開發周期，而且增加了模具的穩定性，降低了成本。