“一切反動派都是紙老虎”這句著名的論斷在當時那種複雜嚴峻的背景形勢下是何等豪邁的氣魄和膽略，非大智大勇者，不能有這樣的境界，它的根本思想就是能夠對於客觀現實的正確分析和判斷，能夠透過現象看本質，進而科學決策。站在市場經濟的大潮中，麵對機遇與挑戰，麵對危機和發展，麵對生存和死亡，一個成熟的企業家應該有超人的洞察能力，對於企業生存與發展的優勢、劣勢、機會和挑戰有清醒的認識，有超出常人的膽略，製定超出常人的遠景規劃，在處理具體問題的每一個環節上，又應該具有超出常人的仔細，能夠隨時密切關注各方麵的變化，采取慎重又慎重的措施。方能夠一步一步達到預期目標。
一、TCL：不怕入世
中國入世後，TCL針對自己的實際情況進行了在未來的競爭中要“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”的分析，為企業的發展取得了關鍵性的作用。
機會。借力WTO，實現多渠道、多品牌、跨行業產品分銷戰略。國內家電業的渠道整合給TCL的成長帶來機會，突破傳統分銷模式，向以電子商務為基礎的分銷渠道轉化。
威脅。企業的營銷技術含量低，成為規模擴張和產業升級的瓶頸。和沃爾瑪相比，沃爾瑪在20世紀70年代就開始營建自己的計算機信息管理係統，截至90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星係統上已經投資7億美元。此外，沃爾瑪還投入巨資建成自己的全美最大的集中配送信息網絡處理係統。加入WTO，和世界先進的營銷技術相比，TCL麵臨嚴峻挑戰。國內市場的不規範和信用的缺失使TCL的機會成本增加，營銷技術的應用受限。
優勢。充裕的資金流、完善的信息管理係統、高效的物流運作體係、擁有能駕馭渠道又懂產品的人才隊伍。
劣勢。渠道產品鏈單一，平台分銷能力未得到有效釋放。為適應未來多品牌、跨行業產品分銷戰略，急需儲備大量合格專業人才。
在分析的基礎上，TCL通過優化組織結構，簡化作業流程以及進行嚴格的績效考核控製使營銷網絡的運營成本大大降低，效益顯著提高。
二、聯想：要在“新農村”養“虎”
當今世界，PC產業可謂烽煙四起，各路企業各展拳腳，大施獨門絕技。麵對如此激烈的競爭局麵，聯想進行了細致的分析和戰略決策，企業的發展空間大大拓展。分析主要從四個方麵展開：
充分發揮市場占有份額優勢。據有關數據表明，聯想在亞太PC市場（不包括日本）的優勢突出，占據了21.3%的市場份額，比上一個統計時間增長0.5個百分點。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是台式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。
大力凸顯品牌優勢。在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處於行業領導者的地位。自從收購IBMPC以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現，Lenovo和Think Pad分別在消費和商務市場占據了領導地位，可以說Lenovo和Think Pad使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務市場的全麵覆蓋。
牢固緊守區域市場優勢。在中國四、五級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴於本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一係列的營銷大大提高了品牌影響力。
緊緊把握本土品牌的優勢。聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由於國內品牌企業在渠道架構、成本控製力等方麵具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。
突破瓶頸，拓展產品布局。解決全球PC市場所占份額較少問題。聯想國際化要想徹底成功，應該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩定的市場份額和營運率的增長。但從聯想的財務報表來看，聯想在重要的美洲、歐洲的表現很不穩定。市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉之事。
機會來了，不放棄。“新農村戰略”啟動國內市場的重頭戲。隨著農村信息化的深入，聯想又發布了“新農村戰略”。2007年8月聯想宣布“新農村戰略”正式啟動，其作為投放農村市場的主打產品，就是天福及圓夢二代係列電腦，包括1499元、1999元、2499元和2999元等不同價位機型。經過努力，聯想在這一低端市場建立了一個比較完整的銷售體係和服務體係。聯想內部統計數據顯示，在國內五、六級市場渠道滲透率高達95%，家用電腦銷量突破100萬台，同比增長高達38.7%。中國的地級市約330多個，縣級市和縣2862個，3.5萬個鄉鎮，62萬個行政村，有7億農民。按照中國農村信息化發展的趨勢，在未來5～10年時間，廣大農村地區將會孕育出一個1000萬至2000萬台的PC消費市場。聯想大中國區總裁陳紹鵬在內部員工講話中，以“不重視新農村市場的開發，聯想就沒有未來”來表達農村市場對於聯想發展的舉足輕重的意義。