馬克思說過“戰略的奧妙就在於集中兵力”，中外軍事家大多認為，集中兵力是戰爭中克敵製勝的普遍規律。戰爭是這樣，經營企業也如此。集中化是一條重要戰略，世界著名的企業戰略家邁克兒·波特把它視為三大競爭戰略之一。許多成功企業的經營經驗也告訴我們：企業經營戰略的奧妙就是要在企業經營的主要領域、主要產品、主要服務、主要管理、主要技術、主要設備等方麵，集中投入精力、人力、物力、財力，形成合力，確保主要戰略目標的實現。我們必須時刻謹記，主要的經營對象目標與主要的可支配資源的密切聯係。
一、富士康：全球最大的加工廠
郭台銘曾經說過：“一個企業的創業者，一定要具備不受外界幹擾的後勁。”回顧郭台銘創業之路，“一心隻做製造業”可以說是其後來輝煌的基礎。
創業之前，郭台銘有中國海事專科學校航運管理科畢業的背景，進入當時台灣前三強的船務公司複興航運，在當時有“台灣華爾街”之稱的館前路上班，擔任排期及押彙工作，每天穿襯衫打領帶，也就是“白領”一族。
但郭台銘沒有流連於這種風光的生活中，而是選擇了自己創業。按理說，有了在航運公司一年的經驗，郭台銘應該深知海外貿易一轉手就可以賺錢的奧妙，即使是去創業，也應該進入自己熟悉的外貿行業。但是，郭台銘看到的是貿易背後的東西：幾乎所有的貿易產品，不是工業品，就是農產品。生產才是根本，才能帶動服務業。因此，他決心去開工廠。即使是開公司，也會有各種各樣的誘惑，也不一定非要進入製造業。這種誘惑就曾出現在郭台銘麵前。
創業初期，每月出貨的塑料成品加工值約一萬元，全年營業額12.5萬元，當時的15名員工就擠在租來的83平方米的廠房裏工作。當時原料價格大幅度上揚，景氣下降，經營困難，他的鴻海公司處於嚴重的不穩定之中。這時候，一個機會降臨了。正當郭台銘籌集資金建模具廠的時候，一個土地掮客找上門來，向他兜售一塊地。那是一塊在土城永福宮後麵的土地，1平方米才賣290元。那是20世紀70年代末期，台灣土地進入狂飆的年代。如果抓住這次機遇，郭台銘就有可能進入房地產業了。
當時製造業開始起飛，原料也很短缺，有的工廠老板幹脆拿錢買原料，囤積起來牟利。這時郭台銘開始猶豫，到底要把這第一筆錢拿去蓋模具廠，買土地，還是買原料來囤積？如果從賺錢快和多的角度去想，買土地和囤積原料，都好過蓋模具廠。頭腦冷靜，經營理念明確的郭台銘還是決定把自己積累的第一筆資金50萬元用來打造自己的塑料模具廠。
製造業是工業的根本，是基礎。但要在製造業裏紮根，必須耐得住寂寞，經得起誘惑。富士康在前十年打拚得非常艱苦，如果沒有這種紮根精神，是堅持不下去的。
二、聯合利華：壯士斷臂式的集中
2006年聯合利華根據企業整體發展需要，決定將其在中國的零售營銷網絡轉包給尤尼森營銷谘詢（上海）有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力製定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。
將零售營銷網絡轉包，是營銷環節集中化。就是把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心製定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，迅速提高市場占有率和知名度，實現自己的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網絡也是集中化戰略的又一重大創新。
在企業經營的其他方麵集中化戰略也得到了充分體現：一是企業集中化。把14個獨立的合資企業合並為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化。果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢係列，取得了重大成功；三是品牌集中化。雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化。通過調整、合並，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。