企業管理的微妙之處，就在於在最容易被人們忽視的地方潛藏著最重要的內容。企業家與科學家的差別也許就在於：科學家總是力求在新的領域和範圍內尋求新的發現，企業家則是在近似乎重複的事物中有新的察覺，在人們司空見慣的事物中，總是能挖掘出新的目標，創造出意想不到而令人振奮的成果。
隻要有企業，就要有班組，但把班組管理作為企業管理的重大課題並不多見。班組工作平凡、重複、簡單，它既不使人感到新奇，也不使人感到奧秘，所以難以引起人們的注視，無法激起人們深入探討的內在衝動。這種忽視，實際上是一種錯覺的產物。提高企業經濟效益是企業永遠不會過時的主題，但投入產出的增值過程主要實現於班組；不斷地提高企業整體管理水平是每個企業都會有的強烈願望，但執行標準的效果在很大程度上取決於班組自我約束的作用；在激烈的市場競爭中，企業迫切需要提高活力，正是班組為企業提供了增強活力的內在基礎。
在北京繼電器廠，班組管理特別受到重視。也正是從他們釘聲存色的班組管理中，使我們更深一層地體驗到美妙管理的美妙之處。
一、班組活力與企業活力
企業耑要活力，活力需要動力。活力的動力不是來自於鞭策，不是來0於監督，也不是來自於刺激，而是建立在自動性基礎上的職工自我參與、約束和協作，而這一切是通過良好的班組管理而實現的。
(一）企業活力與班組自律性
北京繼電器廠二車間主任是這樣講的:“我們車間有將近100名工人，車間隻有我一名主任，雖然工作很多，車間管理還是輕鬆的。前一段時間，由於家裏老人病重，接著就去世了，我有兩個星期的時間沒到廠裏來，但是車間各項工作都搞得很好，與我在廣時沒有什麼兩樣。”
看起來這個車間一切都在自動化運行。國外給能夠自動適應環境變化的車間一種美稱，稱為“自律神經車間”。在北京繼電器廠，不僅是二車間，而且其它所有車間都可配得上這一稱號。
車間的自律性究其產生的緣由，還在於班組的自律性。班組的自律性，不是一種職工自發行為的集合，也不是被激發和鼓動而彙集起來的熱性，而是一種管理的成就。這種管理擺脫了傳統管理的思路，既不是訴於從外在向職工實行的各種壓力，也不是僅把著眼點放在不斷地激發職工內在心理衝動，而是要培植一種機製，使其自動地規範自己的行為，組合成有效的運動。美妙的管理總是自然的，人們用自己想象力再造自然，形成符合人意願的自然，是從更高的意義上追求管理所產生的成就。
在北京繼電器廠，班組的自律性使人保持在一種目標結構中，這種目標由於是經過職工參與而確定下來的，職工從自身經曆中體驗到它的價值，對職工有著很強的誘因，對職工產生的不是壓力而是激勵。班組的自律性使人將權利和義務統一起來，人人都是執行者，每人都無例外承擔起應負的責任；每人都是管理者，各自都有分擔的管理任務。管理者在執行自己管理任務時，運用權力總要先規範行為，這是形成自律性的基礎。班組自律性還來源於使人產生自我實現感，北京繼電器廠的車間實行值班主任製度，值班主任由班長輪流擔任，班裏則分工進行民主管理。
走進北京繼電器廠的車間，整齊地排列著專心一意工作的工人，好象課堂裏的學生在用心聽講；各種物品按定置管理的要求碼放在確定的位置上，無生命的東西似乎也懂得遵守紀律；班組園地兩星期換一次，各種班組工作日記每天都分別有人認真填寫，沒人願意打亂這既定的秩序，打亂者首先會受到自責。這裏沒有人感到有人在執意地管理，但卻最好地實現了管理，這裏沒有人在發號施令，人們似乎在接受著無聲命令。這裏人們在嚴格的規範中行動，但在嚴格的規範中卻享有充分的自由。自律當然是一種約束，不過是一種自我約束，自我約束使人獲得的自我感受，是一種自我價值的實現。人們的進取願望按一定結構組織起來，企業便形成了一種活力。
(二）企業活力與班組的創造力
在管理中，“人是可以更換的零件”的曆史階段已經完結了。多變的市場，複雜的環境，需要凝聚人的主動性和創造性。人的創造力不但需要激發，而且也需要進行管理，班組在這一點上所發揮的作用，是其它方麵所不可代替的。
將人的創造力組合在生產過程中。生產活動是企業的基本活動，無論生產某一產品還是某一部件，都要分解為各個工序進行，而各個工序控製在班組中。現代工業企業，生產規模在擴大，分工越來越精細，越是在這種情況下，生產越要在嚴格的計劃下進行。但是，計劃隻能為每一局部和過程確定目標，而不能十分詳細地確定工作方法。計劃不是要窒息人的創造力，而是要激發人的創造力。人的創造力是不可能自然發揮出來的，它是組織和管理的產物，在企業的生產過程中，這項任務隻能由班組來完成。
班組對職工的創造力實現有效管理，不可能從書本上搬來現成的模式，它隻能從經驗中升華出來。北京繼電器廣四車間小組，過去的生產也曾經曆過經驗管理階段，車間下達任務後，大家齊動手混著幹，完不成任務就加班加點。雖然大家付出了不小的辛苦，由於上道與下道工序生產不均銜，並沒有使生產發揮的效舉。
經驗管理使職工心裏無數，處於完峑被女配的地位，人們木可能產生創造的欲望，就是有創造的動機，由於無法有效地選擇創造目標，創造的動機隻能是空想而不能變成現實的行動。四本間一個斑組，原來班長隻要一離開，現場沒有人指指點點，工人就不知道怎樣千和千什麼，生產就停了下來，給人感到班長像個工頭。
廠領導發現了這一現象，感到解決這一問題要從班長抓起。廠部首先組織班長進行培訓，學習了管理原理，介紹了先進經驗，大家在一起探討管理規律，確定了新的生產組織方法，從此班組管理打開了新的局麵。
按照新的生產組織方法，班長在接到車間下達的生產計劃後，根據生產任務量的大小，首先計算出總任務工時與班組能力工時的差距。然後，根據本組的具體情況對每個人的任務做出具體安排，使班組的生產任務落實到人頭。班長將生產任務分配好後，召開核心組會，向骨幹交底，征求意見，向大家說明當月生產任務可能出現的困難，使大家心中有數，共同做好組裏工作。核心組會後召開班組會，班長在總結上月工作的基礎上，布置當月的生產任務，任務落實給每個人後，講清個人能力工時與定額工時的差距，交待零件供應情況，使每個成員對全月工作心中有數。最後，班長提出生產進度要求，5天為一考核期，每一考核期的半成品、成品完成率必須達到指標，延遲一天，扣1分。
新的生產組織方法，最大的特點是明確，車間目標經過分解，演化為期、量、質的具體標準，一切按標準辦事。班長的職責由過去告訴職工這樣幹和那樣幹，轉變為執行標準、控製過程。由於工人對自己所需完成的任務十分清楚，徹底改變了到月底隻有班長一人幹著急的局麵，班長在與不在，都不妨礙班組生產的順利進行。由於生產進度得到了控製，促進了均衡生產，解決了部分工人月初沒活幹，月底加班加點的被動局麵。
將人的創造力發揮在協作過程中。企業之所以需要管理，是因為人的勞動按目標要求實現協作才有價值，管理總是要對協作進行無止境的追求。班組可以講是企業協作的基本單位，班組盼協作水平在企業中會產生連鎖反映。班組的效率不是個體效率的簡單相加，而是通過配合協作產生的整體效果。
二車間總裝組，是二車間最後的一道工序。過去的千法，是班組內每個人分裝幾台機器，從頭幹到尾。由於需要裝配的零件較多，在一個月中一人要裝好幾種產品，經常出現丟件、漏件、錯裝現象。尤其每到月底，總裝現場非常集中，很容易忙中出錯，差錯率很高。
新上任的班長，決心改變這種狀況，在總結了過去生產組織基礎上，大膽提出了新的生產組織方法，變個人單幹為集體協作。她召開了班組核心會，提出了自己的設想，得到了大家的讚同。其作法是：全班9個人，分成兩個作業組，每組設一個小組長，生產以作業組為單位，將總裝的十幾個小工序劃分成四個大工序，每個人負責二、三道小工序，在作業組內形成流水生產。目由於每個人加工工序少了，減少了出差錯的機會，再加上產品經過四、五個人才能完工，出了問題，發現的機會也增加了。采用協作生產方式，保證了產品質量也提高了生產效率。由於工人從協作中感受到自己的勞動能產生更大的價值，從而提高了職工自覺協作的積極性和主動性。