我們的老祖宗在處理衝突的時候，需要“三老”出麵商議決定，以尊長的個人信譽作公正處理，到今天我們也需要這樣一個角色來主持公道，否則衝突的雙方很難坐下來妥協，這大概是因為他們的鬥爭精神過於亢奮的緣故。但是這種處理方式也有諸多的好處，如靈活、迅捷、公道--如果人心正的話，常常會是“雙贏”--因為是“人治”，可以充分考慮雙方的特別需要，而這也正是領導人的領導藝術發揮的空間所在。問題越特殊，人的作用越明顯，僵硬冰冷的製度是不可能解決衝突的--如果它能解決的衝突早就解決了，剩下的都是它不能解決的。製度也無法形成團結有效的團體，要不然我們還需要花大價錢雇用那些CEO做什麼？
基於“事”的衝突如果能約束在事的範疇內，大多是“建設性衝突”，在充分溝通的基礎上，說明各自的理由，在公司利益最大化的前提下，一定可以形成一個一致的決策，我自己多年工作的經驗充分驗證了這一點。如果決策無法形成或形成卻不能執行的，一定是有局部或個人的利益在作怪。我常常有意識地鼓勵這種衝突，當然這個“度”必須把握好。把握好了，它就是一個高產的“頭腦風暴”，就是一個高壓鍋爐的“安全排氣閥門”，它使得各方的需求得到“深度解釋”，最佳的解決方案得到充分醞釀，意誌得到統一，資源得到有效調配，各種矛盾和緊張能夠得以釋放，訴求得以回應，衝突得以消解，敵意被釋放，和諧群體關係得到維持。自由而充分的表達是防止敵意的“安全閥”，而這種製度的建立和實踐，是領導人的責任。一台機器會有潤滑油來緩解摩擦，組織的衝突你是不是也應該加點什麼？
衝突經常會發展到人際和情感的對立，哪怕衝突的開端是一個雞毛蒜皮的事也不能避免。要知道嚴格來說人和人不可能完全理解。人際攻擊和衝突是非常有害的，一定要加以控製和引導。由情感衝突引起的敵意會使一些成員對另一些成員的優秀提議產生強烈的抵製心理，懷疑彼此動機，導致成員的滿意度和組織績效的下降。良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒，情急之下的話語往往不是一個“惡”字能涵括的，有的心理創傷可能一輩子都難以消除。從認知性衝突演變為情感性衝突與價值觀差異與開放、互動不足有關。有效的領導人會鼓勵開放與互動，熟識和歸屬感，消除禁忌，開發多種不拘形式的溝通渠道，容忍異議和不同的見解。
辯證法認為矛盾無處不在，無時不在。矛盾和衝突是必然和長期存在的，但它也是一個機構良性發展的表現之一，因為衝突是發展的原因，中醫講不通則痛。總之，建設性矛盾和衝突需要鼓勵和控製，而破化性衝突則要及時疏導。