中國企業如何駕馭新一波國際化浪潮
觀察
作者：王平 徐浩洵
中國國企在全球擴張的過程中還麵臨著許多有中國特色的挑戰。如何才能將挑戰轉變為創造價值的機遇，從而更好地管理全球業務的複雜性？中國企業中全球化的“先行者”的寶貴經驗和最佳實踐值得我們借鑒。
國際化的公司治理模式
通常，中國國企的治理模式是縱向分層的組織結構，再輔以自上而下的決策流程。這一模式在傳統東方文化和政治中根深蒂固。如果隻是在局限性較強的區域內經營同質化的業務線，這一模式可能效率較高。然而，當業務不局限於簡單的產品/服務線，而是拓展至多個大洲時，鮮有中國企業掌握足夠的治理能力通過合適的結構和流程處理複雜情況。
改弦更張駛上“國際化高速公路”絕非易事，不可能一夜成真。我們建議，可以采取一些初步的措施，建立更加完善的治理基礎。
——製定並改善組織結構，與業務戰略保持統一
——保持並改善行之有效的運營流程和程序
——建立績效和健康管理的綜合係統
三峽集團購買葡萄牙E D P股權說明合理的組織結構能夠成為並購後整合的關鍵成功因素。首先，三峽集團成立子公司三峽國際，專注於國際業務，從而避免業務線衝突，實現對海外資產的均衡管控。其次，三峽集團采取多項舉措，從全球視角提升其組織效率，如增強財務職能部門的透明度和專業性，引入經驗豐富、能力出眾的高管管理全球運營，在全球的組織中統一薪酬體係與業務單元的績效。重新設計之後的公司治理體係成為三峽集團的堅實基礎，有助於深入推進全球化。三峽集團董事長曹廣晶認為EDP當前的管理團隊非常優秀，應該保留。他總結說：“我們要耐心，還要特別謹慎，在雙方高層之間建立互信，不要魯莽地做一些我們並不擅長的事情。我們要平衡總部對地方分公司的控製，讓每個業務單元自由運營自己的業務。”
培養國際化人才
缺乏國際化人才是又一障礙。建立並管理一家全球化公司需要國際化的管理團隊，既具備全球視野，又了解當地市場。但是中國高管的海外工作經驗不足，國際業務接觸不多，因此很難管理跨文化團隊，不能適應多元化的管理風格，不具備在當地市場發展業務所需的職能能力。
盡管如此，不乏中國企業摸索出了培養國際化人才的一些最佳實踐。
——在當地市場積極招聘最優人才。一個最佳案例就是2012年聯想聘請宏基的前C E O蔣凡可·蘭奇出任聯想EMEA（歐洲中東與非洲）大區的總裁。蘭奇加盟後，僅僅3個財季，聯想的歐洲市場份額，就從第五位升至第二位。楊元慶說：“（引進蘭奇）是我們一個得意之筆！”
——薪酬和招聘體係采用全球標準。一些公司如華為推出試點項目，采用全球招聘標準，提供有競爭力的薪酬待遇。
——製定綜合的人才發展項目。這一策略已經被許多中國公司普遍采用，選派最優秀的經理接受高強度的國際管理培訓項目，或在不同國家輪崗。吉利汽車董事長李書福在評價公司推出的國際領導力培養項目時提出：“為了確保我們的人才儲備能夠滿足全球擴張的業務需求，領導力培養項目必須成為企業戰略的核心。”
文化的平衡
中國公司要成功地整合跨國資產，實現預期的協同效應和運營改善，就要克服語言和文化障礙。然而，自中國幾百年前向世界打開國門起，將中西方的經營形式以及文化規範相結合一直是長期挑戰。當代中國的企業想在21世紀的商業世界中占有一席之地，高層管理者仍然麵臨著諸多困難，如自信準確的溝通，與海外員工建立可信的工作關係，在跨文化團隊中避免文化差異造成的誤解或不合。
文化問題由人產生，也隻能由人解決，尤其需要高級管理層的積極參與。以下是全球性企業解決文化問題的一些最佳實踐。
——高級管理層對外國文化和語言抱有濃厚興趣，發揮帶頭模範的作用。聯想董事長楊元慶就是一例。當他自信地用流利的英語向2000多位美國員工發表演講時，沒人能夠想象10年前在沒有翻譯的情況下，他無法與西方媒體順利交流。楊元慶的英語老師馬躍（Matt McGuire）對他的得意門生如是評價：“他是我見過的最有動力，最迫切想學英語的學生。”