1998年末，美國《商業周刊》評出了本年度100名叱吒全球的巨人企業，戴爾公司被評為第一名，不僅戰勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業，就連號稱軟件之王的微軟公司當時也屈居其後。戴爾計算機公司由邁克爾?戴爾於1982年創立，他目前是計算機業內任期最長的首席執行官。麵對市場的激烈競爭，戴爾公司的方法是壓低自己的成本，這樣，在競爭中才能有足夠的優勢。戴爾公司總裁戴爾認為，隻有低成本的生產商才能成為最後的贏家。戴爾公司主要通過供應鏈降低物料和產品的成本，最終施惠於眾多客戶。以下是戴爾公司降低成本的三大途徑：
1.在確保質量的前提下降低物料的成本
戴爾公司的物料成本占運營收入的大約74%，公司一年花費在物料上的資金總計約210億美元左右。
這筆費用隻需下降0.1%，其實際效果就遠大於提高勞動生產率10%。
2.降低庫存量
戴爾公司的庫存量相當於大約5天的出貨量。
鑒於個人電腦製造業的物料成本每星期下降大約1%的狀況，高庫存一方麵意味著占用更多資金，另一方麵還意味著使用了高價物料。所以，庫存量隻有一個星期出貨量的戴爾公司，相對於庫存量相當於四個星期出貨量的另一家電腦公司而言，就擁有3%的物料成本優勢，反映到產品底價上就是2%或3%的優勢。
3.與客戶保持互動
戴爾公司做的“最成功”的事情之一，就是依據“直線訂購模式”每天與1萬多名客戶聯係。這種聯係如今主要是通過因特網實現。每天給予戴爾公司1萬次機會，可以用於在供應和需求之間取得平衡。即使某一部件將會出現短缺現象，戴爾公司也會立即發現問題，進而著手解決問題。
要點：
實際上，戴爾公司從賬麵上注銷的過剩和過時的庫存介於物料總成本的0.05%至0.1%之間，這在公司全球業務中就是每年大約2100萬美元。而在個人電腦製造業內，這一比例介於2%至3%之間，在其他行業則介於4%至5%之間。戴爾特別注重的一個理念是：惟有低成本的生產商，才會成為最後的贏家。