1889年，柯達公司的創始人喬治?伊斯曼收到了一份普通工人的建議書。建議書呼籲生產部門將玻璃窗擦幹淨。這雖然是小得不能再小的一件事情，但伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議製度”。伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的玻璃窗事件所引起的建議製度會一直堅持到現在並得到了不斷的改善。伊斯曼也沒有意識到，他所建立的“柯達建議製度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。在柯達公司的走廊裏，每個員工隨手都能取到建議表，丟入任何一個信箱都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑒，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落。公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。對不采納的建議，也要用口頭或書麵的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，柯達公司因采納合理建議而節約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。柯達公司在實行職工建議製度時，實行了以下五個標準：
1.所有管理人員，特別是第一線的領班，必須重視這一製度
如果第一線的領班們對下屬職工提出的建議表示冷淡，那麼這種建議製度就不能得到職工們的支持。
2.必須建立專門的組織機構來實行這一製度
公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議，公平地解決獎金的數額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該製度的實施情況。
3.簡化建議製度的程序
每當公司職工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，並填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設的建議收集箱內。如果職工不願披露姓名，也可以采取匿名方式提出建議，然後用建議表上的號碼與廠方進行聯係，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都一一列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告上。
4.對每項建議都要進行認真處理
負責建議工作的秘書及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要時，可把建議付諸試驗。有關管理人員和科室對建議作出采納或不采納的決議後，必須將決定後的材料送進建議辦公室，由負責建議工作的秘書提交本部門的審查委員會審批。對未被采納的建議，必須向建議人送一份詳細的材料，說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被采納的建議，最後可能會被采納。
5.重視對職工建議製度的宣傳和對建議人的獎勵
在公司，每一個新職工都會領到一本關於職工建議製度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子能很快使職工熟悉建議製度的內容。每周的《職工周報》辟有專欄對建議被采納的情況進行報道。公司製定一套標準的方法，用以確定所采納的建議的價值及建議人應得到的獎金數額。發獎金的辦法是，由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，單位主管再把獎金支票授給得獎人。
要點：
柯達事業的每一步發展中都有員工參與公司的決策、管理和經營事宜。在國內外的不少企業中，強化職工參與、提合理化建議隻是流於形式，得不到真正的貫徹與實施。企業應該發揮每一個職工的特長與潛力，實現管理中的民主化，真正使好的建議落到實處。這樣，不僅能減少企業經營管理方麵的失誤，還能增強主人翁意識，調動職工的積極性。柯達公司認為，這種製度起了溝通上下級關係的作用，因為每一個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的：一是管理人員了解到這個職工在想什麼；二是建議人在得知他的建議得到重視時，他會產生滿足感。