在戰略管理中，企業戰略與企業文化是相輔相成的，優秀的企業文化往往指導建構有效的企業戰略，是戰略管理的驅動力與重要支柱。而企業戰略則反映企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印，有助於企業實現使命和達成願景。適應文化變革時代的要求，確保戰略穩定性與文化適應性之間的協調統一，是現代企業健康持續發展的必由之路。
第一節 從企業戰略到企業戰略管理
一、企業對戰略問題的管理
在20世紀的前70年，管理係統是圍繞著兩種挑戰而演變的：加速變化的環境和愈發不可測的未來。
在20世紀50年代，由於可以對環境變化作出充分的預測，因此可以得出一個最可能的戰略計劃。隨著環境可測性的下降，有必要製定幾個計劃：基本計劃使企業可以對最可能的未來情況做準備；一旦不太可能的事情發生了，而基本計劃又可能無效的時候，就采用權變計劃。但是到20世紀70年代中期，僅僅依靠權變計劃已不足以使企業對不可預測的未來做準備了。變革的速度如此之快，各種事件會突然浮現並迅猛發展，根本沒有時間製定詳細的計劃。
確定如何對突變作出反應的過程要耗時幾個月且要涉及眾多管理層。由於這種反應太緩慢、繁瑣，所以根本無法有效處理未預料的突發事件，而這些事件的發展速度遠超出計劃周期所能顧及的範圍。
隨著環境混亂，企業開始運用實時係統，稱為戰略問題的管理。
由於這類係統一般不與既有的結構和係統發生衝突，因此很容易建立和管理。概括來說戰略問題管理的要素包括以下各點：
1.對企業內部和外部環境的發展變化進行連續的監測。
2.對上述變化的衝擊及緊迫性進行估計，並將評估結果（威脅、機遇）上報高層管理。
3.管理高層與計劃人員一起將問題劃分為以下四類：
①非常緊迫、有深遠影響、需要立即采取行動的問題；
②適度緊迫、有深遠影響、可以在下一個計劃周期解決的問題；
③不緊迫、有深遠影響、需要持續監測的問題；
④“假警報”，可以不予考慮的問題。
4.就緊迫問題集中精力進行研究和解決，確保問題突破的快速性和有效性。
5.管理高層要監測問題的解決情況以了解其戰略戰術意義，並通過定期回顧分析來更新戰略問題的清單和其輕重緩急的順序。
可見，戰略問題的管理是一個非常簡單的係統，比戰略計劃和周期性戰略管理要簡單得多。
戰略問題是戰略管理過程的中心問題，這個過程的輸出是經理借以指引企業實現其使命的戰略選擇。與低層經理每日所做的經營選擇不同，這些選擇本質上是戰略性的。
戰略選擇一般依賴於管理高層以前的經驗，當涉及一些對組織有長遠和重大影響的特別問題時，經理們有時也沒有多少先例可以借鑒。此時，高層經理的選擇反映了環境條件、情境和組織因素，還有參與企業戰略管理的高層經理個人的和集體的特性。
若要成功地進行戰略選擇，經理應該采用合理的方法來分析信息、闡述戰略、實施戰略並對戰略進行評估和控製。解釋了眾多經理完成這類任務的方法。戰略管理是一係列選擇的過程，這些選擇決定著企業的成功與生存。除了戰略選擇，要有效地實施管理高層的戰略，應做哪些重要的職能層麵的選擇。
戰略管理過程模型適用於戰略開發的每個層麵——企業層麵、公司層麵、業務層麵和職能層麵。
二、企業戰略管理的地位和作用
隨著全球經濟化進程的加快，越來越多的企業意識到在激烈的國際市場競爭和複雜多變的外部環境中，要想求得生存和長遠發展，僅僅靠經驗判斷型的管理方式遠遠不夠，必須對新的環境進行深入分析，作出新的反應，采用新的管理方式。正是在這樣的背景下，企業管理進入到了戰略管理的時代，它意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業隻有強化戰略管理意識，按戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時代發展的要求，才能有效提升企業的核心競爭力。
1.企業戰略管理是企業適應市場經濟發展需求的必然選擇
目前，國際國內市場更加趨於一體化，市場環境變得更加複雜。在這種新形勢下，企業更需要新的經營理念和新的管理思想來指導企業管理實踐，那種單一產品能夠長期滿足市場需求的日子已經一去不複返了。企業戰略管理正在針對目標消費者或目標市場有的放矢地組織生產，加強管理和提高戰略管理水平，提高企業競爭力和服務質量已成為現代企業的不懈追求。
2.企業戰略管理是決定企業經營成敗的關鍵要素
凡事預則立，不預則廢。沒有戰略管理的企業，意味著企業及員工失去了行動的依據，企業的運作缺乏係統性、整體性和協調性，這樣的結果必將是企業效率低下，由此導致企業經濟活動的失敗。在激烈的國際、國內競爭中，企業亟待重新審視戰略，建立以價值為基礎的戰略體係，培育最有價值的核心競爭力，打造自身特有製勝利器，才能確保企業持續高效發展。
3.企業戰略管理是企業持續發展的重要保證
戰略管理不同於經營管理。與企業的日常經營管理相比，戰略管理主要涉及企業的方向性問題，如經營領域的選擇、產品方向的變更、企業規模的擴大、發展多角經營等，是有關企業未來發展的全局性謀劃和決策；戰略管理追求企業的長期生存、發展和戰略競爭力的提高，重視企業的長遠利益和發展潛力；戰略管理以複雜多變的經營環境為前提，注重監測企業外部環境的變化，製定有效的戰略計劃，利用有限的經營資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展；企業是由具有執行不同職能的部分所組成的統一整體，如何將企業的各個職能部分協調一致，有機地結合起來運作，需要戰略管理來發揮作用。戰略管理從企業整體、全局的角度出發，綜合運用職能管理功能，處理設計企業整體和全麵的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優。
認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助於決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助於用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，以獲得更大的發展。
第二節 企業戰略管理的要義與過程
一、企業戰略管理的要義
隨著戰略管理時代的到來，戰略問題成為現代企業管理者必須研究和思考的首要問題。那麼究竟什麼是戰略，戰略管理又是什麼？大家莫衷一是，理論界和實踐界無法達成一致的意見。
1.戰略和戰略管理的含義
簡要地說，戰略是一種決策邏輯。
首先，戰略是一種邏輯，也就是在已知條件下找到合理結論的規律性東西。對企業而言，它就是德魯克的環境假設、使命假設和能力假設的統一。
其次，戰略更是決策，而且是企業資源配置方向、比例結構和先後順序的重大決策。而決策的方式無論是直覺還是深思熟慮，無論是個人決策還是集體決策都會影響戰略決策的正確性。
戰略作為企業對未來理想狀態的一種設計，必須體現核心業務、戰略業務和未來新業務之間的邏輯遞進關係，而其中一個前提就是這些業務的先後順序和投資比例結構要實現現金流的穩健性。
企業戰略管理，是指企業的高層決策者根據企業的宗旨和對企業內外部環境的分析，確定企業的發展目標和發展方向、製定和實施企業總體發展戰略的動態過程，它包括企業總體戰略和產品組合、市場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象與人才、財務管理等內容，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。
一般說來，企業戰略管理包含四個關鍵要素。
戰略分析——準確把握企業所處的環境和競爭地位。戰略分析是對企業發展目標、發展方向以及主要問題的分析，並需要做出客觀的評價，這均涉及到企業目前和今後發展的關鍵性因素，還對戰略選擇中的具體因素發生影響。
戰略選擇——準確分析、評價和選擇戰略方案。它要通過方案評審、方案選優，從根本上回答“企業向何處去”的問題，並通過戰略方案體現出來。
戰略實施——推進企業戰略。這是指企業采取措施，強力推進企業戰略，使之充分發揮整體戰略的作用。
戰略階段性成果的評價——檢驗企業戰略的有效性。戰略的階段性成果評價，就是通過評判實施戰略後企業的經營業績，審視該戰略的科學性和有效性。戰略成果評價引發戰略調整。戰略調整就是根據企業的發展變化，參照實際的經營業績，及時對所製定的戰略進行微調，以保證戰略指導的有效性。
2.企業戰略管理的內容
企業戰略管理是一項複雜的係統工程，不僅應對企業戰略目標的確立、戰略規劃的製定以及如何打造企業戰略基礎等問題給予充分關注，還應對企業戰略保障、戰略決策、戰略執行、戰略評價等重要內容進行明確。
①戰略目標。一個企業，必須有一個明確的長遠奮鬥目標。古人曰：“有誌者事竟成”，沒有宏偉戰略目標的企業，猶如一個沒有誌向的人，是成不了大事的。隻有確定了宏偉的奮鬥目標，才能使企業凝集全部的力量，眾誌成城，向一個共同方向努力。有種說法，一個老板有多大的雄心，這個企業就能發展到多大，講的就是這個道理。大家都知道美國oracle公司，公司上下一個口號，同心同德，要趕超微軟，做世界第一，大家齊心協力，經過幾年跳躍式發展，雖說尚未成為世界第一，可也成了響當當的世界第二。再如，中國的海爾集團，提出要在未來若幹年，大步跨入“世界500強”的戰略目標，眼下已經衝出中國，走向了全世界，在全球惟一的超級大國美國投資建廠，甚至美國地方政府還破天荒的命名了一條“海爾路”，讓海內外華人激動不已。
②戰略規劃。由於戰略目標是一個長遠的目標，不是馬上就可以實現的，在理想與現實之間，必須有一個艱苦的奮鬥曆程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮鬥曆程予以科學的規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前進，盡快實現戰略目標。假設有一個公司，要在20年內發展成為世界500強，那麼，首先得明確20年後，世界500強的標準是什麼，然後根據現有實際狀況，製訂出一個切實可行的計劃。如第1—5年，必須明確目標，製定規劃，培養核心能力，建立良好的內部管理體製，儲備人才準備形成強有力的競爭能力；第6—10年，取得海內、外上市資格，通過發行股票籌集充足的資本以保證高速擴張；第11—15年，大規模擴張，通過兼並、收購、聯合等方式，一舉取得市場優勢地位；第16—20年，鞏固基礎，理順管理結構，提高效益，通過進一步擴張，達到跨入世界500強的戰略目標，使理想最終變為現實。在此基礎上，企業通過對戰略目標進行深化和具體化後，對全體職工進行宣傳和鼓動，以戰略規劃為核心建立公司上下一致的奮鬥方向。
③戰略基礎。企業總的核心能力構成企業的戰略基礎，一個企業之所以能夠在市場競爭之中立足，以至於發展壯大，是因為這個企業必定有特殊的、超過別人的、與眾不同的地方。這個不一般的地方就是企業的核心能力，這是一個企業生命力的關鍵。如可口可樂公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微軟公司的核心能力是其卓越的軟件開發能力。作為企業董事會和最高領導人，應該認真分析判斷本企業的核心能力之所在，然後鞏固核心能力，發展核心能力，保護核心能力。否則一旦喪失了核心能力，企業也就如同行屍走肉，沒有了競爭能力和生存能力。
④戰略保障。一個企業的發展和戰略目標的實現還必須通過嚴格的經營管理來實現，包括：計劃預算編製與實施、現金控製與管理、成本利潤分析、技術開發製度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業文化建設、企業形象設計等各個方麵。這是企業成功的戰略保障，也是企業戰略核心能力得以發揮的基礎。
⑤戰略決策。現代經濟生活的發展，已經遠遠超過一個人的經驗和能力所能控製的範圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體製，以保證決策的靈敏性、準確性。在進行重大決策時，應該共同討論，各展所長，形成科學決策。經過幾百年的市場經濟的實踐，董事會決策和專家委員會谘詢是企業決策的有力工具。董事會中除了應該包括有股東代表、經理層代表外，更關鍵的是必須有足夠的專家學者組成的獨立董事。獨立董事不代表個別股東或高級管理人員的利益，而是代表整個企業的長遠利益，為企業董事會決策提供專業意見，以彌補內部董事的種種缺陷。全體董事會成員對其決策行為承擔法律責任，包括經濟責任甚至刑事責任。
⑥戰略執行。任何正確決策必須通過準確有效的執行，才能予以貫徹。戰略執行主要是通過經理層、各職能機構、各分公司、各經辦人員的活動來完成。應該通過公開招聘審查，選定具有專業能力的人員承擔職責，配備各種人才組成的具有整體協作能力的團隊，並且根據企業的實際需求，科學設置各職能機構，建立切實可行的製度來保證機構的運行。另外還必須建立人員的培訓、考核、選拔、輪換、更新製度，如董事會董事輪換、總經理三年一任、部門經理一年一聘、普通員工每個季度考核一次，保證機構的活力與發展，以適應社會經濟的不斷發展變化。
⑦戰略評價。企業戰略評價是衡量企業發展成效的重要手段。一個完善的評價體係既要包括企業內部的股東評價、職工評價、內部審計評價，還應包括企業外部的客戶評價、同行業評價、外部審計評價、政府評價、社會評價。企業在追求自身目標的實現過程中，必須充分考慮到各個方麵的反映，進行輕重權衡，通過不斷的評價，認識到自身的差距，在改進劣勢加強優勢方麵不斷努力，順利實現戰略目標。
二、企業戰略管理的模式
戰略是對環境的響應，環境不同企業對戰略管理模式的選擇也會不同。近些年來影響較為廣泛的戰略管理模式主要有以下幾種：
1.基於資源的核心競爭力戰略模式
從20世紀70年代至80年代起，一些研究者開始注意到資源對企業競爭優勢的決定性影響（Rosalind 1973，Wernerfelt1989）。其中，最負盛名的是波特關於企業競爭優勢的理論。他通過其三部著作（《競爭戰略》1980、《競爭優勢》1985與《國家競爭優勢》1990）構建了產業結構分析的戰略框架，提出了5種市場力量模型。這一模型的本質就是一種企業戰略管理模式。這一模式的基本戰略思想是，產業結構特征決定了企業在產業內的競爭定位狀態和贏利水平，通過產業定位，企業可以三種方式獲得競爭優勢：總成本領先（最低），差異化和目標集聚。這一模式經過不斷研究與發展，逐漸形成了當今影響最為廣泛、最為企業界推崇的戰略管理模式。其後進一步的發展主要在兩個方麵：一方麵，在繼續強調資源對競爭優勢的影響的同時，將資源的外延擴大到不僅包括企業外部的資源，而且包括企業內部的資源，既包括有形的物質資源，也包括無形的智力資源以及網絡資源。另一方麵，在資源優勢之上，提出了關於企業核心競爭力的概念（Hamel＆Prahalad,1990）、關於能力的競爭（George Stalketc,1992）以及全球化和知識經濟時代背景下企業的持續競爭力的問題（Pankaj Ghemawat,1986）。有些學者還對此進行了實證研究（Elaine etc,1993），證明企業獨有資源確實與企業戰略績效間存在明顯的相關性。