在學習型社會，“知識決定命運、學習決定未來”已成為21世紀企業成長的重要特征，積極倡導企業引入學習型組織管理模式，創建學習型企業，對於培育和增強企業的文化力和創造力，推進管理創新，提升企業核心競爭力，都具有重要意義。
第一節 企業創業與企業文化再造
一、一次創業與二次創業的成長特點與文化特征
倡導文化製勝，在增強企業的核心競爭力方麵意指一個企業的文化底蘊越厚，其發展的潛力就越大。無論是在企業的創業期，還是二次創業，概莫能外。一次創業就是企業誕生的過程，是從企業創建籌備到企業形成一定的技術優勢和市場優勢的發展階段，是從無到有的過程；二次創業則是企業發展的一次延續，指的是企業逐步走向成熟、形成規模經濟的過程，是從有到強的過程。企業在不同創業階段，其成長特點與文化特征是有差異的。
1.目標、經營戰略不同
一次創業企業的戰略定位是“立業生存、原始積累”，其中積累則包括兩個方麵，首先是企業有形資產的積累，其次是積累企業的商譽。這種定位意味著一次創業往往是有什麼幹什麼，不進行長遠思考，比較容易產生急功近利發展傾向。
在穩固了生存根基，完成了一定積累基礎上，企業開始考慮進入二次創業階段。這一階段的任務不僅注重有形資產、而且更加注重無形資產的積累，在此基礎上更多考慮如何挖掘企業的競爭優勢、謀求企業、員工在更高層次上的發展。所以二次創業時，其戰略定位是“競爭發展、變革創新”，尤其注重解決企業的發展問題，並以創新作為發展的手段。與此相適應，這種戰略要求決定著企業必須在經營管理上實現規範化、科學化，從最初的適應環境到能夠比較好的適應環境變化，通過不斷進行的製度創新、組織創新和管理創新，推動企業做大做強。二次創業的企業已有一定規模，戰略目標日益清晰，對自己的優勢有了更多的理性認識，因此以市場需求為導向，有效地整合企業資源，發揮自身優勢成為二次創業經營戰略的出發點。
2.產品、技術、資金來源不同
以不同的戰略目標為指導，不同創業階段的產品、技術、資金來源也不盡相同。從產品和技術方麵來看，一次創業階段，企業的產品和技術較為單一，依靠的往往隻是某一項技術，技術的含量也不高；二次創業階段，由於競爭環境和競爭態勢的變化，要求企業的產品具有較高的技術集成度和知識產權優勢，實現規模化和係列化。所以，在這個階段企業的自主創新要求會更高。
資金來源方麵，一次創業階段，企業依靠的大多是自有資金或自籌資金的滾動積累，資金成為企業在一次創業的一個瓶頸；二次創業階段，企業則可以利用自身的一定優勢，拓寬融資渠道，以此實現資金融合。
3.人員結構不同
一次創業期間，企業中多為生產和技術人員，生產管理和技術管理是企業管理的主要內容，人員數量較少，且員工之間多為技術合作關係；到了二次創業階段，企業中的人員結構逐漸走向合理化，管理、技術、市場、金融等多方麵的人才逐步實現專業化，人才結構和素質也向高級化、綜合化、國際化方向發展。
4.組織結構不同
在企業的創立初期，生存是企業存在的首要目標。企業的組織結構與企業規模小、經營靈活相適應，一般沒有嚴格細致的組織分工。在這種組織結構中，戰略管理層掌握各種決策權，對生產經營實施直接調控，而中間層被大大地削弱了。尤其是幾個強有力的副手，但這時的領導層並不都是專家和能人，並且通常是憑借老關係結合起來的，很少有“外人”的參與。
當企業進入二次創業時期，由於企業的組織結構趨向多樣化，其中包括專家型、創新型、使命型和爭鬥型等等。企業的分權機製從單一的垂直分權向多層次、係統化分權過渡，企業的主導協調機製也由“直接監控”向“價值觀的一體化”過渡。
5.企業領導者的決定角色不同
企業一次創業成功，關鍵是要有一個具有卓越的眼光、膽量和毅力的經營者，就是我們常說的“能人”。他們或具有某一方麵的特殊才能，或具有超凡的人格魅力，或擁有某種稀缺的信息資源，許多企業都是憑借這種優勢成長起來的。我們看到，許多企業的發起者，當他們認準了一個方向後，就會大膽地進行嚐試，用自己的膽量和意誌鼓舞其他人按既定的方向不斷前進，並依靠物質和情感激勵鞭策大家一起創業。在這一成長過程中，可以說一次創業主要依靠的是企業家個人行為，依靠的是創業者的艱苦奮鬥，遠見卓識和超人膽略。
隨著企業進入二次創業階段，管理專家進入最高管理層，從企業的總經理到各部門經理，或由企業培養的或由外部聘用的人員擔任，他們有自主權，有利潤責任，有權威，有的還擁有企業的股份，已經完全不同於過去的守業者，而是獨擋一麵的創業者。在管理方式上，已經很大程度上不再受某一個或幾個人的影響，開始形成了一套嚴密的組織結構和科學管理方法，維係企業與員工之間的紐帶也從原來的個人感情轉變為工作、報酬和紅利等。二次創業的一個顯著特點就是企業家個人行為淡化，強化了職業化的管理，進而形成企業獨特的文化。與一次創業強調領導者個人素質不同，二次創業往往把群體、團隊素質作為關注的重點。
6.企業文化建設程度不同
一次創業階段，生存的宗旨決定了企業不可能更全麵關注其他方麵的發展，致使企業文化往往處於自發階段。自發的結果，有可能形成促進企業發展的企業文化，也可能形成阻礙企業發展的企業文化。由於對企業文化的建設缺乏足夠的重視和有效引導，這一時期的企業文化建設往往處於脆弱或不成熟階段。
一個企業在經曆了一次創業之後，如果沒有製度安排、戰略選擇的文化塑造上的變革，那麼企業就難以在二次創業中得到健康持續發展。與一次創業過於注重物質發展相比，二次創業需要尋求維持企業持續發展的動力源，以確保企業的競爭優勢。實踐表明，優秀的企業在二次創業中，尤為重視用文化創新來引領企業創新，用文化力量推動企業持續發展。正是基於此，二次創業往往把企業文化建設作為企業經營管理的重要內容，企業文化建設也在這一過程中得到不斷完善和成熟。
二、企業文化再造與重塑
再造可解釋為重新設計、重組和革新等等，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在《改革公司》中認為再造“不是對現有事物進行修修補補，也不是不觸動基本結構而作一些漸進式的變革”，他們認為企業再造的真正含義在於“要拋棄長時間以來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產品新服務，向顧客提供價值所必需的那種經營活動。”
企業文化再造是指當企業的外部環境發生劇烈變化，企業的價值觀念、基本信念以及戰略目標等企業文化要素與外部環境發生衝突，並對企業的進一步發展形成障礙時，企業對企業文化進行的一種變革，以適應環境變化的創新變化過程。即企業根據環境的要求，提出全新的價值觀念和行為準則，在企業員工中進行宣傳和倡導，並從組織結構、管理製度、人員構成和激勵機製等方麵進行革新，在企業中形成新型的適應性強的企業文化，並最終通過創新文化來提高企業業績。企業文化再造，就是解剖已有的企業文化，對其中不適應企業發展的方麵進行變革，塑造出更適應企業發展的企業文化。
1.21世紀我國企業文化再造的必然性
進入新世紀，以智能為代表的人力資本，以高科技為代表的技術優勢和以創新為核心而構造的新的生產力係統，成為企業經營管理所必須把握的特征和趨勢，與此相適應，今天的企業文化建設也必須融入新的發展元素，在重塑企業價值觀方麵做出新的思考。另外，目前許多企業處在二次創業的轉型時期，它們具備了一定的經濟實力，但在企業文化建設上處於後發之勢，往往存在著認識上的誤區，加上舊的經營管理理念給企業經營管理帶來的弊端日漸明顯，都決定了加快企業文化再造的必然性。
①企業環境變化對企業文化再造的訴求。世紀更替，我國企業的外部和內部環境都發生了很大的變化。首先，經濟發展從傳統的資本、資源拉動型向知識推動型轉變，知識經濟成為推動整個經濟發展的主導；其次，加入世貿組織後，企業須按照國際“遊戲規則”經營，從而引起企業與政府、社會等多方麵關係的改變；再次，企業產權製度改革，引起企業價值觀、經營哲學的變化。所有這些變化決定了企業在文化重塑上應該盡快確立與企業內外環境相適應，且又能為全體員工所認同的企業文化。
②企業轉型需要借助文化轉型。隨著經濟全球化速度的加快，各國企業都處於劇烈變動與重新組合的過程之中。在複雜的環境中，企業經營管理的首要訣竅，是如何確立自己的核心價值觀，進而形成先進的企業文化。凡優秀的企業文化及其價值觀應是既能夠適應環境變化、又能滿足發展要求，經過不斷取舍而重塑出來的。我們看到，凡能夠生存下來、並能夠持續發展的企業，並不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善於應變的企業。目前，許多企業都處於轉型、調整之中，企業轉型，文化是先導，以文化轉型推動企業轉型是企業實現成功轉型的關鍵和必然選擇。
③企業並購需要靠文化實現融合。收購兼並是企業做大做強的捷徑。然而不可忽視的是，企業購並最終是否成功，遠不是資本的數字累加那麼簡單。如果說購並成功與否主要取決於市場導向的話，那麼，購並後的運作成功，主要取決於企業文化能否充分融合。因為兩個不同文化背景的企業走到一起，不可避免會發生文化的碰撞和衝突。如果購並不能使不同的文化有機融合，那麼新公司在運行中必然會產生許多問題。這就需要針對不同的企業文化，尋求二者的有機結合點，重新整合企業的價值觀，並加以有效引導，最終形成員工認同的新型企業文化，實現文化的有機融合。
④企業跨國經營離不開跨文化管理。在全球經濟一體化進程中，越來越多的企業跨出國門，參與到國際市場競爭中。對一國文化的理解程度，將影響跨國經營戰略的實現與否。在風雲變幻的國際市場環境下，企業管理者必須學會靈活應對全球一體化與地區文化差異的管理技巧。雖然我國部分企業已具備了一定實力，但是和世界跨國公司相比，無論從規模、技術能力還是從管理上看，企業的整體實力還很弱，跨文化管理水平還不夠高，抗風險能力還不夠強。麵對激烈的國際競爭，要求企業必須在企業文化再造中不斷提高企業的學習能力和跨文化管理能力。
⑤改變現狀必須進行文化再造。與我國企業發展的良好態勢相比，企業文化建設存在很多誤區，還不能很好的適應當前企業發展的要求，企業文化建設的表層化、口號化所表現出來的文化膚淺，企業文化建設的趨同化、類同化所失去的文化個性，等等。改變這種現狀，必須從企業文化再造入手，轉變以往的思維方式和文化觀念，用先進文化再造企業文化。企業文化再造也就是企業文化不斷完善的建設過程。
2.企業文化創新、再造的重要性
現代企業的經營與管理、管理與文化、文化與創新是相互交融在一起的。企業成長的障礙、企業經營出現的危機，從文化層麵上分析，可以理解為是一種企業文化危機。那麼能不能塑造一種以“危機意識、變革意識、創新意識”為理念的新型企業文化，依靠新型企業文化的力量來克服成長的障礙、化解經營的危機，是今天企業走向成功的關鍵因素。
①文化創新是企業文化再造的過程。走進文化管理時代，人們越來越體驗到企業文化在企業成長中的作用，文化價值觀在企業經營管理中所具有的獨特功能。建設先進企業文化，實際上就是對現有落後文化的變革，文化變革是伴隨著企業文化創新而展開的，是在創新文化中通過文化再造而逐步實現的。目前，不管企業處於什麼發展階段、企業管理處於何種水平，建設優秀的企業文化，應該是用先進文化重塑企業價值觀，再造企業文化的過程。通過一係列的文化再造過程，形成體現時代精神、又能滿足企業發展要求、並為企業員工普遍認同的企業文化。
例如，企業製度文化是企業文化理念在企業製度上的具體反映和表現，企業文化重塑理應首先體現製度文化的重塑。在新興的“以人為本”的文化理念指導下，企業通過建立公平、公正、合理的用人製度、晉升製度、考核製度、激勵製度、分配製度和合理的培訓製度，一方麵可以激發企業員工對自己成長及企業發展的信心，激勵員工的工作熱情；另一方麵可以進一步強化企業員工對企業文化理念的認同，從而推動企業員工主動按照企業的製度要求，規範自己的行為，保障企業經營管理的順利進行。
②企業文化創新是形成企業核心競爭力的源泉。市場經濟是競爭性的經濟。作為市場的主體，企業在競爭中謀求生存和發展，靠的就是自身的競爭力。企業競爭力中最重要、最核心的東西，人們稱之為“核心競爭力”。就是說，企業核心競爭力，是能使企業在市場競爭中製勝的能力，即企業的競爭優勢。它是一個係統，由多種要素構成，如技術、銷售網絡、售後服務、產品質優價廉、品牌、人才優勢、優秀企業家、向上的競爭團隊等。
許多著名企業的實踐已經證明：企業文化是企業核心競爭力體係中的凝聚核心和聯係紐帶，是企業核心競爭力中各種要素有機、合理組合在一起的粘合劑，是企業資源整合的無形保障。企業資源整合的成效、核心競爭力的形成和完備都與企業文化作用密切相關。在這一意義上，企業文化創新是企業核心競爭力的源泉，是企業獲得持續市場競爭優勢最深層的精神保障。企業文化對企業的長期經營業績有著重大的作用，在21世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。企業的發展是靠核心競爭力，核心競爭力來源於企業文化的創新，沒有企業文化的創新，企業難以生存和發展。
③海爾文化激活“休克魚”的啟示。企業轉製是指企業為適應外部環境的變化，為確保新的戰略能順利實施，而進行的企業管理體製、經營機製甚至產權結構的調整與改變。
海爾的兼並策略是隻吃“休克魚”。所謂“休克魚”，就是指一些硬件比較好而管理不行的企業，就像一個人身體非常強壯，但是思想觀念有問題，處在“休克”狀態。這樣的企業隻要把原企業裏的人的積極性重新調動起來，他們就能自己再把企業搞好，從而自己救活自己。海爾兼並青島紅星電器廠，可以說是“海爾文化激活休克魚”的典型案例。當時青島紅星電器廠負債1.3億元，回生無望，1995年劃歸海爾集團後，海爾沒注入任何新的資金、設備和人員，隻派了三個“海爾人”用“海爾文化”去進行內部整頓，講海爾的企業經營理念與經營模式，改變紅星人的觀念，全方位注入海爾的管理文化，把紅星員工的積極性重新調動起來。海爾在紅星廠首先要營造一個公開競爭的氛圍，所有的幹部和全廠職工一起參加幹部崗位的競爭，原來的科長可以競爭處長，原來是處長可以競爭科長，工人也可以參加幹部崗位的競爭，這樣原來100多個幹部通過競爭上崗的隻有30多人，另有10多個新選上的以前從沒當過幹部。這樣一下子就把幹部、職工的積極性激發出來了，大家看到了希望。其次，因為兼並的畢竟是一條“休克魚”，資金是兼並後存在的最大問題，但海爾不是直接給錢，而是引導被兼並企業創造性地建立與銷售商的信任，收回貨款，回籠資金。結果，紅星電器廠被海爾兼並第三個月就扭虧為盈，當年12月份盈利150萬元。
從這個案例我們可以更進一步認識到：企業轉製的最大阻力來源於企業原有文化不適應企業轉製的要求，而先進的企業文化能夠用共同的價值觀和合適的製度來凝聚、激勵企業員工，並以巨大的推動力來推動企業成功轉製，實現企業的持續發展和成長。
三、企業文化再造流程
如上所述，企業文化創新是在原有企業文化基礎上的一個文化再造過程。謝梅（2002）認為，在企業文化再造時，首先應對企業的環境進行全麵的分析，並審核企業現有企業文化，弄清企業文化改變的方向，找出差距，樹立企業文化的目標。然後製定並實施文化變革策略，采取措施，通過領導行為的模範作用影響員工的行為，善待員工及他們的創造性，加強人際溝通，並對實施結果進行評價和下一步的措施改進：
1.企業文化再造環境分析
企業文化再造依賴企業有效動力機製的形成和推動，而這種動力的獲得來自於對現有企業文化與企業遠景計劃差距的認識和把握。
這一階段的任務，一是對原有企業文化流程進行分析，找出原有企業文化流程及構成要素中存在的主要問題，作為完善企業文化的切入點；二是根據企業未來發展的需要，製定出企業文化改造需要達到的目標，並把這種目標與現有企業文化現狀進行比較，找出二者的差距，以此促使企業產生危機意識，形成企業文化再造的推動力。除此之外，成功的企業文化再造不僅僅依賴動力機製的作用，還應對周圍環境狀況進行分析，抓住合適的時機進行介入，方能奏效。
2.企業文化再造的實施與管理
再造工程的實施和管理，是一個複雜的係統過程，不僅需要企業家的有力領導和員工的積極參與，還離不開現代信息技術的支持。
有效的企業領導團隊，在於能夠協助企業高層領導製定企業文化再造的目標、內容、指導再造的具體實施。員工是企業的主體，企業文化再造離不開員工的積極參與和支持，在這一過程中，把再造企業文化理念融入員工價值觀，鼓勵他們勇於嚐試新流程，發展新理念，發揮好推動企業文化再造的主體作用。同時，借助信息溝通體係持續傳播企業的新遠景規劃也是企業文化再造成功的重要因素。
3.企業文化再造的評估與調整
根據文化的特點、總體規劃要求及客觀執行情況，對新流程及執行效果等進行衡量、檢查、評價和估計，判斷優劣，調整目標偏差，使企業再造向健康、穩定、正確的方向發展。
評估包括建立評估目標、運用有關信息分析判斷、溝通協商達成共識、正確使用評估結果等內容。調整的內容包括：比較規劃和現實的差異，確定調整對象；明確調整工作的指導者，並建立相應的激勵機製保證實現；製定具體計劃，進行自我控製等。