在控製了公司之後，福特立刻發動了現代史上最偉大的“範例轉變”之一。福特目睹了美國汽車工業的誕生，認識到了大多數其他人都沒有認識到的三個事實。第一，地大物博且人口眾多的美國需要一種低成本汽車，而且這種汽車必須是汽油汽車。第二，任何一個想要生產這種汽車的廠商都會麵臨極大的困難，因為它要不斷地與要求生產大型、高價豪華汽車的資金提供者們爭論，還必須克服技術上的障礙，以便生產出能夠賺取利潤的耐用、廉價汽車。第三，建立品牌和顧客忠誠度的重要性。像可口可樂這樣的一些極富生命力的企業已經在19世紀90年代證明了這一點。正是在這一時期成熟起來的福特知道，要想獲得成功，“福特”這兩個字必須被公眾視做“汽車”的同義詞。
福特汽車公司頭五年內最大的成功不在於賣出了多少輛汽車，而在於在成功背後為未來的更大輝煌所做的準備。而這些準備很大部分是由公司秘書詹姆斯·考森斯作出的。於1905年加盟福特汽車公司並為公司效力39年的查爾斯·E。索倫森則更為精辟地給公司的頭五年起了“考森斯時期”這樣一個名字。從某種程度來說，詹姆斯·考森斯就代表著整個管理，他雇用和解雇，他保存賬簿，他籌集、支出和儲存資金，設立經銷處，傳達政策。
考森斯最大膽的會計創新在擁擠不堪的早期汽車圈內是聞所未聞的：他要求經銷商們提前付款。按照他的規定，不管行情好壞，所有想要銷售福特汽車的經銷商必須對每一份訂單預付50%的貨款作為定金。在那個年代，提出這種硬性要求實在是太大膽了。因為在所有汽車廠商都因曆時太短而未能建立起強大的銷售網絡的時候，經銷商們能夠而且確實會在經營狀況不受什麼影響的情況下輕鬆地改變自己所銷售的汽車品牌。但詹姆斯·考森斯並不屈服，他的態度相當強硬：這就是我們的政策，要麼遵守，要麼不做。後來的事實證明，即便是在福特汽車公司成立後的頭五年中，大多數經銷商也意識到了考森斯的係統將最終給他們帶來好處：福特汽車公司總能按時交貨，車價也比其他廠商的類似產品低，因為先製造汽車再銷售獲利的其他廠商的債務負擔要更重一些。
考森斯的嚴格管理為公司建立了財務保障，使亨利·福特得以在五個銷售季節內通過反複試驗，糾正設計和生產中最細微的錯誤。每一個小問題的解決都給機械師們上了一課，而通過實踐中的學習，福特和他的隊伍將掌握製造一款新車所必須具備的一切知識。這款新車就是於1908年推出的T型車。
有競爭力的價格和可靠的質量，福特汽車公司還特別注意與顧客建立關係，特別是授權經銷商的良好服務，這可以吸引更多的買主，也能讓那些已經被吸引過來的買主經常回頭。因此，在對地方銷售代理的選擇上，福特汽車公司采用了比幾乎所有其他廠商都要高的標準，而且在執行這些標準上相當嚴格。考森斯親自與許多熱切想要獲得福特汽車經銷權的商家進行了會談，以或明顯或隱晦的原因淘汰了許多他認為不夠資格的申請者。
福特汽車公司之所以堅持對銷售渠道實施鐵腕控製，考森斯嚴格縝密的天性隻是原因之一。另一個原因是，福特要求，不管一輛新福特車出了什麼樣的問題，這個問題必須在銷售汽車的經銷商那裏得到迅速解決。因此，福特從不使用兼職經銷商，也就是當時十分常見的在家中或家旁順帶銷售汽車的人。他堅持使用設備齊全的地方銷售代表，隻有這樣的經銷商才能提供在他心目中至關重要的售後服務。正是在控製經銷商上的成功，激勵福特汽車公司將嚴格而又係統的規則擴展到了所有的程序中，並最終創造了改變了全世界裝配線的大規模生產係統。
在考森斯對銷售能力以及福特對服務能力的雙重把關下，福特汽車公司經銷商的質量和數量都迅猛上升，到1913年，福特經銷商增加到了令人咋舌的7000家。而詹姆斯·考森斯也展示出了公司首席獵頭的風采，憑借一種不可思議的才能，他挑選出了許多讓其他汽車公司嫉妒的超級推銷員，這無疑加大了福特汽車在全國的推銷力度。