最近有兩家新創企業在同一天裏找我谘詢。他們從事的行業截然不同。其中一家致力於為動漫收藏品愛好者創建一個網上市場平台，讓他們可以互通有無。這些人是電影、動畫、漫畫的死忠粉絲，熱愛片中人物，一心想把與之相關的係列玩具和其他促銷商品收集齊全。這家新創公司立誌要和eBay這樣的網上市場、會展中心附近的實體市場以及其他愛好者聚集的場所一較高低。
另一家新創企業的業務是把數據庫軟件銷售給企業客戶。他們掌握著新一代的數據庫技術，可以補充或替代甲骨文、IBM和SAP這些大企業的軟件服務。主要顧客是一些大型全球企業的首席技術官、IT經理和工程師。他們的銷售周期很長，需要銷售人員與銷售工程師，還要提供安裝支持和維修合約。
如果你認為這兩家公司沒有任何相似之處也情有可原，但是他們來找我的原因卻一模一樣。兩家公司都有不少早期顧客，收入前景也不錯。他們已經證實或推翻了其商業模式中的多種假設，成功執行著產品設計方案。顧客提供的良性反饋中既有正麵評價，也有改進建議。兩家公司都憑借著他們的早期成功從外部投資人那裏籌得了資金。
問題是這兩家公司都沒有獲得增長。
兩位首席執行官給我看的圖表非常相似，都顯示出早期增長是一條平直線。他們不明白原因何在。他們急需向員工和投資人說明企業的進展情況，因此想聽聽我的意見，怎樣才能快速啟動增長，是不是應該做更多的廣告或營銷活動？是不是應該關注產品質量或新的功能特性？是不是應該嚐試提高轉化率或定價？
事實反映出這兩家公司在業務增長方麵有很大的相似點，因此在應對策略上的困惑也幾乎如出一轍。他們使用的是相同的“增長引擎”，這正是本章的論題。
增長來自何方？
增長引擎是新創企業用來實現可持續增長的機製。我使用了“可持續”這個詞，剔除了所有能夠造成顧客量劇增，但無長期影響的行動，比如為迅速啟動增長而開展一次廣告宣傳或公關噱頭，由此實現的增長卻無法長期維持。
可持續增長的特征體現在一條簡明規則中：
新顧客是由以往顧客的行動帶來的。
以往顧客推動可持續增長的方式主要有四種：
1.口碑相傳。大多數產品都有一個自然的增長水平，由滿意顧客對產品的熱衷程度而形成。比如，當我買了第一台數字錄像機TiVo DVR的時候，我不斷向周圍的親友提及。很快，我的親戚們都在用它了。
2.產品使用帶來的衍生效應。不管出於趕時髦還是彰顯身份地位的考慮，每次使用像奢侈品這類的產品時，都會引發旁人對該產品的認知。當你看到有人穿了一件最新款的服裝，或駕駛某品牌的汽車，你可能會受到影響跟風購買。這種情況對所謂的“病毒式產品”也適用，比如Facebook或國際支付工具貝寶（PayPal）。當一位顧客用貝寶給朋友彙款時，他的朋友就自動接觸到了貝寶的產品。
3.有資金來源的廣告。大多數業務用廣告吸引新顧客使用其產品。要讓這種方式成為可持續增長的來源，廣告費用必須由收入支付，而不是依靠投資資本這種一次性的資金來源。隻要獲取一位新顧客的成本（邊際成本）比他帶來的收入（邊際收益）低，超出的部分（邊際利潤）就可以用來獲取更多顧客。邊際利潤越多，增長越快。
4.重複購買或使用。有些產品通過付費計劃（有線電視公司）或自願的多次購買（去同一家食品雜貨店或購買燈泡），實現重複購買的模式。與之相反，很多產品和服務是有意設計成隻能使用一次的，比如婚禮籌備服務。
這些可持續增長的來源為我所說的“增長引擎”的反饋循環提供了動力。增長引擎就像內燃機一樣不停轉動，反饋循環發生得越快，公司成長得越快。每架引擎都有一套內在的衡量指標，決定了當使用這架引擎時，公司能增長得多快。
三種增長引擎
在第二篇中，我們看到了新創企業使用正確的指標——可執行指標——來衡量進度的重要性。但是到底要衡量哪些數據，卻有多種可能性。新創企業最大的潛在浪費之一，是在產品上市後花時間爭論如何確定下一步工作的優先順序。事實上，公司隨時都可以把精力用在尋找新客戶、更好服務已有顧客、提高整體質量，或壓低成本之類的工作上。在我自己的經曆中，這種確定優先順序的爭論會消耗公司相當多的時間。
增長引擎為新創企業提供了一套相對小範圍的衡量指標，使企業可以集中精力。我的導師之一，創投資本投資家肖恩·卡羅蘭（Shawn Carolan）曾這樣說過，“新創企業不會餓死，而會飽死。”總有無數讓產品變得更好的想法飄蕩在半空，但現實是殘酷的，大多數想法帶來的改變微乎其微，隻能算是產品優化而已。新創企業必須關注能產生經證實的認知的重大實驗。增長引擎的框架結構幫助他們把注意力集中在緊要的衡量指標上。
黏著式增長引擎
讓我們回到本章前麵提到的兩家新創企業。盡管兩者處在完全不同的行業，但他們使用的增長引擎相同。這兩種產品都需要吸引並長期保留顧客，而兩者保留顧客的潛在機製不盡相同。對於經營動漫收藏品交易的企業而言，他們必須成為狂熱收藏客的首選交易平台。因為這些收藏客們經常要搜尋哪裏有最新藏品和最劃算的交易。如果公司的網站能按設計運作，那麼顧客就會經常使用它來查詢信息，並且重複訪問，看看是否有新藏品在售，同時也會售賣或交換自己的藏品。
而提供數據庫服務的那家新創企業所依靠的重複使用，則出於截然不同的原因。數據庫技術隻是客戶用來作為自己產品的一種基礎係統，比如公司網站或銷售端管理係統。一旦顧客在某個數據庫技術之上建立開發了產品，要再換一種數據庫軟件是很困難的。從IT（信息技術）行業的角度說，顧客就這樣被自己選擇的數據庫係統供應商綁定了。這類產品要想取得增長，必須提供有吸引力的新性能，使顧客甘願在可能相當長的一段時期內，被一個專有供應商綁定。
因此，以上兩個企業都需要有高的顧客保留率。他們希望一旦顧客開始使用其產品，就會接著用下去。這和電話服務供應商的情形是一樣的：如果顧客取消了服務計劃，通常意味著他極端不滿，或換用了競爭對手的服務。這和另一類情況，比如在食品雜貨店購物走道內發生的情況不同。在雜貨零售業裏，顧客的口味經常變化，本周買了百事可樂而沒買可口可樂的事，並不一定有什麼大不了。
因此，使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。所謂流失率就是指在任意一段時間內，沒有繼續使用公司產品的那部分顧客占顧客總數的比率。
控製黏著式增長引擎的規則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。就像銀行戶頭賺取複利一樣，高複合率將帶來極快的增長，不需要依靠廣告、病毒式增長或公關噱頭。
不幸的是，這兩家依靠黏著式增長引擎的新創企業使用了總顧客數這樣的通用指標來追蹤企業的發展進度。即便他們也用了可執行指標，比如激活率以及單客收入，但是，在黏著式增長引擎中，這些變量對增長的影響很小，因此也不是特別有幫助。（在黏著式增長引擎中，這些指標更適用於測試價值假設，這已在第五章中討論過。）在我們的會議之後，其中一家新創企業采納了我的建議，比照黏著式增長引擎的樣板，分析顧客行為，結果令人震驚：顧客保留率為61%，而新顧客增長率則為39%。也就是說，他們流失的老顧客和獲取的新顧客比率幾乎完全相互抵消了，所產生的複合增長率僅為0.02%，幾乎為零。
從事約定式業務的公司苦苦尋求增長的情況很常見。一位曾在PointCast工作的人士向我提過公司如何陷入相似的麻煩。PointCast在互聯網時代名噪一時，它奮力追求增長，在獲取新顧客方麵無疑是相當成功的——就像前麵那家每個周期都有39%增長率的新創企業一樣。但是，這種增長被同等比率的流失率抵消了。如果企業是以黏著式增長引擎為模板，那麼所謂的好消息顯然就是有大量新顧客湧上門來。想要找到增長點，就要關注現有顧客，令產品能更加吸引他們。比如，公司可以集中精力提供更多更好的藏品目錄，這樣會激勵顧客經常前來查詢。或者，可以做些更直接的事，比如把限時促銷或特別優惠的消息以短信形式發送給顧客。不管用什麼方法，他們的焦點都必須放在提高顧客保留率上。通常，如果某家公司的增長不足，一般會增加銷售和市場營銷方麵的投入，但提高保留率的做法恰恰和這個直覺相反。這種反直覺的結果很難從標準的虛榮衡量指標中推論得出。