娛樂城開張了，是徹底開張，不僅五樓六樓的保齡球開張，四樓的桑拿開張，而且三樓的歌舞廳、一樓的餐廳和二樓的包房全部都開張了。其中二樓的包房是兩用的，既可以作為一樓餐廳的二樓包房，也可以作為三樓歌舞廳的卡拉OK包廂，左右兩邊分界，也可以相互串用，兩不耽誤。
集團公司那邊的財務狀況越來越糟糕，現在唯一的出路是資產重組，仿佛資產重組是中國上市公司的一副靈丹妙藥，包治百病，藥到病除。事實上，情況也大抵如此，因為中國老一批的上市公司大多數都是由國有企業直接改製過來的，一股獨大是他們的共同特點。這“一股”就是國有股，既然是國有股，而且是一股獨大，那麼企業的性質基本上沒有變，上市的目的純粹是為了募集資金，現在募集來的資金花光了，公司要垮了，著急的當然還是國家。於是，國有資產管理部門就可以來一個資產重組，具體的做法就是進行資產置換，把上市公司的不良資產剝離出去，把其他國有企業的優良資產換進來，相當於從國家的左口袋換到右口袋。這樣，爛攤子搖身一變就變成了一棵非常不錯的新的搖錢樹，還可以繼續增發，繼續從股市上圈錢。如果伴隨這種資產置換的同時再來一個改名換姓，比如將某某紡織改成某某高科，那麼一個瀕臨倒閉的ST股票甚至是PT股票，馬上就變成一個績優股，二級市場又可以熱鬧好一陣子了。主席現在寄予希望的，就是這種重組。但是主席忘記了一個基本事實：本集團公司不是那種直接由國有企業改製過來的一股獨大的上市公司，而是一家真正的公眾公司，百分之八九十是公眾股。曾幾何時，這種真正的公眾公司還得到理論界的一致好評，說這樣的公司才是真正的上市公司，才能真正按市場經濟本來的規律來運作，才不會受到來自各方麵的行政幹預，才不會出現實際上還是由當地組織部門來決定上市公司董事長的荒唐現象。但是實踐證明，在中國當時的社會法製環境和市場環境下，這樣真正的公眾公司至少存在兩個弊端，第一是決策層的權力沒有製約，管理層的活動缺少監督，往往容易導致決策失誤和操作失敗；第二是一旦出現問題，沒有“老子”來營救。具體地說，就是沒有國有資產的管理部門拿優質資產來置換它的不良資產，所以隻能是等待死亡。現在本集團公司就麵臨這種狀況。
幸好，吳冶平對此早有準備。準備之一是開始哭窮，無論是接待總公司來的客人，還是與主席通電話，都哭窮，說華中公司已經發不出工資了，說吳冶平都要賣車了，說銀行要起訴了，說銀行一旦起訴，作為當初擔保單位的集團公司就要承擔連帶責任。準備之二是積極研究並實施自救辦法，先是“借”了一家殼公司，然後讓殼公司來收購華中公司，由於華中公司本來就是負資產，所以“收購”也是“零收購”，就是一分錢不用掏，隻承擔債權債務就可以了。
吳冶平沒有時間了，因為集團公司眼看就要退市，許多關於集團公司資產重組的消息純粹就是無中生有，比如上次說的那家公司，吳冶平跟他們老板認識，知道那是一家皮包公司，根本沒有實力來重組一個集團公司，不要說資產重組了，連債務重組都不可能，所以吳冶平知道主席就是為了爭取半年的寬限期而“編”出來的。那麼半年之後呢？吳冶平必須在半年之內實現與集團公司的徹底脫鉤，否則一旦等到集團公司退市，就會有一大堆問題暴露出來，就會拖累華中公司。到那個時候，吳冶平想跑也跑不了，吳冶平辛辛苦苦創下的基業頃刻之間就會化為烏有。這還算是好的，如果銀行方麵因此而指控吳冶平是金融詐騙，也不是沒有理由的。
吳冶平向主席通報了華中這邊的嚴峻形勢，說他快頂不住了，江漢這邊的銀行態度非常堅決，要立即起訴，並說如果再不起訴，將來集團公司那邊萬一重組沒有成功，他們就麻煩了。
主席沒有說話，從話筒裏麵傳過來的是主席喘氣的聲音。
“是我沒有把工作做好，”吳冶平說，“辜負了主席的希望。不過我已經在積極地想辦法，爭取在江漢找一個企業把華中公司整體接過去，包括債權債務和銀行擔保全部接過去。這樣就絕對可以保證華中公司的火不會燒到集團公司。”