高盛公司突然對商品交易業務產生興趣與當時的經濟環境有關。70年代末期正是工業化國家通貨膨脹失控的時期，無形資產在這一時期隨著貨幣的貶值而大幅貶值，人們紛紛將財產轉換成實物商品以確保資產保值。高盛合夥人同樣非常反感通貨膨脹，強烈希望消除通貨膨脹產生的威脅。此時一些公司人士看到了阿朗的這一功能：阿朗公司雖然小，卻是減輕通脹影響的有效途徑，一些傳統的投資銀行業務，如股票包銷、債券包銷、證券銷售等在通貨膨脹率和利率飛漲的情況下已經無利可圖，如果高盛公司有一個商品交易部門，在通脹期間從事商品交易，那麼在其他部門等待轉機的時候，商品交易部門就能夠創造出大量的利潤來彌補其他部門的損失。
此外，收購阿朗公司不僅僅是出於建立逆周期的保護機製，還在於遏製高盛的主要對手——所羅門兄弟公司在商品交易領域咄咄逼人的發展勢頭。1981年，所羅門兄弟公司與菲利浦兄弟公司合並，高盛公司許多人士擔心這起並購活動將使所羅門兄弟公司在商品交易業務領域的領先優勢進一步擴大。收購阿朗公司將使高盛獲得商品交易的專業技能，繼承阿朗公司已有的交易合同，為高盛打開一條通向商品交易市場的捷徑。
第三，為了實現懷特黑德設想的國際化目標，高盛急需開拓外彙交易業務。在瞬息萬變的外彙領域裏如果沒有一技之長，高盛就無法為客戶提供最好的服務。高盛如果不能提供外幣交易服務，在國際性的並購業務、債券交易或者股票發行業務中，就隻能眼睜睜地看著自己的客戶到流失到競爭對手那裏。懷特黑德預計外彙業務必將大有前途，收購j·阿朗公司將有利於高盛拓展外彙交易市場。
1981年11月，高盛成功收購阿朗公司，由此開始進入外彙交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，開始了高盛的多元化之路。
盡管順利實現了多年的夢想，但高盛的日子也並不好過。從把阿朗公司搬遷到紐約百老彙大街85號的高盛總部起，高盛公司就開始了更為激烈的較量。一方麵，花旗銀行、j·p·摩根等金融巨頭也紛紛開始進軍貴金屬交易市場，高盛麵臨著頗具威脅的競爭對手；另一方麵，前阿朗公司的交易員被其他公司挖走，並泄露了阿朗公司的經營秘密，使高盛在商品套利交易業務上的優勢盡失。由於競爭激烈，阿朗公司的業務規模逐漸縮小，巨額利潤也越來越成為曆史。僅僅依靠利潤空間狹小的套利業務，阿朗公司的發展受到了很大限製，為了改變這種狀況，高盛重組了阿朗的管理人員和外彙交易部門，並且改變了阿朗公司傳統的經營模式，將業務領域拓展到了債券、股票、期權和貴金屬等眾多領域。這次徹底的改革對高盛公司和阿朗公司影響都相當深遠。由於大量精英和人才的輸入，短短幾年之後，阿朗公司已經從嚴重虧損變為了盈利大戶，並且在80年代末將業務拓展到了倫敦、紐約和東京。隨著公司不斷走向國際化，外彙業務部門日益成為高盛公司完整而重要的部門，外彙交易業務創造的利潤達到了並購前阿朗公司的15倍，占阿朗公司利潤總額的80%。1989年在高盛公司7，5億美元的利潤額中，阿朗公司創造了30%的貢獻。
與收入固定的其他業務相比，風險套利在整個80年代一直是高盛公司的主要利潤來源之一，該業務部門是高盛公司僅次於兼並收購部門的第二贏利大戶。並購後阿朗公司的業務性質經曆了180度的大轉彎，從以前的從不涉足風險業務，演變成為高盛內部最大的投機性機構，眾多極具風險和極其大膽的交易活動都是在這裏進行的。
4，驕人的業績
在整個80年代高盛獲得了卓著的業績。公司資本在短短六年時間就由2億美元增加到了6億美元，而且完全是通過留存盈餘積累的。在這期間，高盛公司的股權回報率高達80%，遠遠超過同行業一般水平。1985年，美國最大的投資銀行美林公司的股權回報率是10%，更具競爭力的摩根斯坦利也不過為34%。這一時期，高盛所有的資本都是由其合夥人持有，對他們來說，世界上很少能有比高盛更好的投資選擇了。
在1985年至1989年的五年間，高盛每年都進帳50億至75億，增長平穩且快速。1989年12月至1991年3月，華爾街30%的公司出現虧損；1990年，證券行業也出現自1973年以來的首次挫折。然而對高盛來說卻是“風景這邊獨好”，1990年公司淨賺了8，86億美元，打破前期紀錄；1991年公司利潤又一舉超過了10億美元大關。
90年代，高盛高層意識到隻做代理人和谘詢顧問，公司很難持久繁榮，於是公司開設了資本投資業務，通過成立gs資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金進行曆時5年至7年的長期投資。1991年秋，高盛在投資基金上投資了40億美元。1994年高盛投資13，5億美元購買了從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁參加公司的運營和管理。三年後，高盛將手中持有的這家公司的股份出售了6%，從中獲利4，87億美元；其餘22%的股份升值到了53億美元。1995年，在建立了17，5億美元gs投資合作基金ii的基礎上，高盛又在投資基金上追加了30億美元。