大部分企業都有自己相對完善的組織結構，都有自己的銷售部與市場部，不同的職能預期、不同的職責權限、不同的實踐情況。然而，在許多企業中，市場部與銷售部之間，一方麵，兩者互相依賴，聯係密切；另一方麵，兩者互相製約，矛盾重重。在實際工作中，兩者往往職責不清、各自為政，不能協同作戰。本來是1+1≥2的事情，結果卻搞成1+1
第一節 市場部與銷售部協作問題的表現
1.兩個部門對是否應該分離有分歧
應該說，這是市場部與銷售部產生協作問題的起源，至今還有眾多的國內企業沒有劃分市場部和銷售部，另外還有很多的企業正在分離或者分離後不久，可以說分離前的整合工作沒有做好，就必然會麵臨分離後兩個部門在協作上產生問題。
市場部和銷售部的分離，往往是從銷售部中分離出來，將原先屬於銷售部的職能、權利劃分出來單獨組成市場部，因此銷售部總會認為不應該分離，它們認為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞複雜了；帶著這種情緒，他們對組建的市場部一直帶著敵視的態度，從而使兩個部門之間的協作問題從市場部成立開始就存在，這種現象在國內企業之中普遍存在，包括部分規模較大的公司。
2.兩個部門對在企業中的地位有分歧
企業自市場部和銷售部分離後就一直在爭論：到底哪個部門更重要？在國內企業的發展過程中，銷售部一開始就存在，而市場部往往是後來才設立的，因此挑起這個問題爭論的基本上都是銷售部，很自然，這是對其原有權力的一種分化，那麼分清誰的地位更重要，將有助於獲得更多或者維持原有的權力。這是貫穿於兩個部門之間協作問題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來。
銷售部的理由很充分，企業的江山可以說是銷售部打下的，自然銷售部應該占據更加重要的地位，銷售部在企業決策中應該更有決定權；而市場部也有理有據，市場環境變了，企業要有更大的發展，就必須要由市場部作出更準確的戰略規劃和更專業的市場推廣，這關係著企業的存亡，當然市場部的地位更重要。這個問題要爭論清楚是不可能的，但從實際中來看，就造成兩個部門在配合上相互抵觸，在企業的運作過程中，不斷伴隨著這種爭吵聲，往往需要老總出麵解決一些具體的衝突。
3.兩個部門對人員的薪酬待遇有分歧
一般而言，市場部人員的基本工資高於銷售人員，而銷售部人員的總體收入高於市場部人員，因此這個問題在很多企業成了兩頭不討好的難題。市場部人員認為他們的總體收入不如銷售部人員，事情做得再多也隻能拿一份固定的薪水，積極性提不起來；而銷售人員認為市場部人員的基本工資高於他們，從一開始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力幹出來的，完全是應該的，相反還應該增加基本工資水平。
很多企業對這個問題特別苦惱，因為這兩種類型的人員在薪酬上的標準是不同的。市場部人員的薪酬往往是按照人才市場的標準，如果薪水不高就無法招聘到高素質的市場人員；而銷售部人員的薪酬標準往往是企業自行製定的，采取的是高提成或獎金形式，很難形成統一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協作之中的“暗礁”，往往工作效率不高還很難找到原因。
4.兩個部門對承擔的責任（壓力）大小有分歧
銷售部認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們的收入跟銷售指標直接掛鉤，變動部分的比例很大，賣一件貨得一份收入，如果無法達成銷售指標，除了收入減少之外，還麵臨被辭退的風險，不像市場部人員幹好幹壞都能拿到一份穩定的薪水。
而市場部則認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們要負責為決策層提供正確的戰略規劃，要直接調配使用企業大量的資源（如廣告費），這些都是直接關係企業生存的大事，萬一處理不好就會給企業造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢鬆懈，這種壓力不是銷售部人員能夠體會的。
造成這種差異，是由於兩個部門看問題的角度不同，銷售部的認識來自自身天天奔波在外的直接感受，而市場部的認識則來自部門在企業中的重要性，但實踐中這種差異被放大了，成為造成部門協作問題的另一層心理因素。
5.兩個部門對考核指標有分歧
銷售部的考核指標是銷售人員引以為豪的重要標準，他們的指標都是非常“硬”的參數，比如銷售量、銷售額、回款額等，他們甚至認為對公司最重要的指標都壓在了他們身上，因此對公司貢獻最大的是他們。在這點上他們認為市場部很輕鬆。
市場部由於並不直接參與產品的銷售，在一些環節上無法直接掌控，因此企業往往感覺很難給他們設定定量的考核指標，而定性的指標又顯得難以客觀評價，如積極性、合作性、服務質量等，最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標，這種情況造成銷售部門認為不公平，市場部在沒有壓力下的工作成效有限，對銷售部的實際工作支持不大。
6.兩個部門對了解市場的程度有分歧
這個問題也是市場部和銷售部之間的爭論重點，其尖銳之處在於銷售部認為市場部所作的市場研究隻是“花架子”，他們隻知道坐在屋子裏研究一堆數據，對市場中實際發生的事情根本沒有感覺，所以他們所作的結論也是沒有多大價值的。
在這個問題上，市場部堅持任何結論都必須要由可靠的數據提供支持，同時他們認為自己可以運用一套專業的分析工具從一堆雜亂的數據中作出可靠的結論，銷售部的指責是沒有道理的，他們隻是完全憑感覺做的結論，必須要經過數據的驗證才可靠。這個爭論集中反映在營銷推廣的方案製定上。
7.兩個部門對應該承擔多少職能有分歧
這個問題涉及權力分配，在各個企業中的具體處理不同。一般而言，銷售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷、推廣活動、策略規劃等，其理由一是可以對銷售部提供更加直接的支持，提高對市場的反應速度；二是盡量減少部門間的協作環節，提高工作效率。而市場部則更多的是從規範化和專業化的角度出發，要求掌控戰略規劃、品牌管理、廣告促銷、市場研究等職能，其理由一是市場部具有非常專業的人員，可以運用專業的分析方法作出科學的結論；二是市場部可以從全局的角度進行研究，有利於做到對資源的整合，這些都是銷售人員單純憑感覺無法做到的，他們應該需要市場部提供更多的專業支持。
8.兩個部門對應該使用多少費用有分歧
這個問題牽扯到在資源分配上集權和分權的比重，嚴格來講不是這兩個部門之間的分配，而是企業總部和分支機構之間的權力分配，但實際運作中往往直接表現於市場部和銷售部的爭端。其爭論的焦點在於，若由市場部使用的費用過多，一是對市場部的專業能力和人員配置提出了更高的要求，往往無法滿足；二是削弱了銷售一線對市場的反應速度和對區域推廣的針對性，不利於把握機會。此外，若由銷售部使用的費用過多，一是在專業性上有較大欠缺，不利於資金使用的效率；二則是降低了企業整體推廣的實力，在資源上無法進行整合。
在實際運作中上述情況都存在，由市場部主導費用使用的企業，要求所有的推廣方案都要由市場部製定或者審核，費用計入銷售部各分支機構，其問題在於市場部的方案往往得不到銷售部的支持，無法有效執行下去；而由銷售部主導費用使用的企業，所有區域推廣方案都由分支機構自行製定，然後交由銷售部審核並備案，其問題在於市場部對銷售部分支機構的推廣活動不清楚，在製定整體推廣活動時往往與區域推廣活動重疊，造成資源浪費，也無法與區域推廣形成整合之勢。