新思維
作者：謝文心
營銷大師菲利普·科特勒曾說：“市場比營銷變得更快。”近十年來，中國市場劇變，導致營銷的基本要素在不斷重組、異化，衍生出各種各樣的商業模式。伴隨著技術革新，新的商業模式層出不窮，而微創新也在商界人士樂此不疲的嚐試下形成風潮。在這場創新的追逐賽中，商業模式日漸成為創業者吸引風險資金的噱頭。
但經濟學家米爾頓·弗裏德曼認為，商業的本質就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業模式根本無法讓企業持續盈利。落後的商業模式會阻礙一個行業的進步。在一些行業，商業模式的變革每天都在發生。而在另一些行業，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業就是如此。
回歸零售本質
很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自於銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業企業通過規模采購低價買入產品，賺取買賣差價，所有產品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業模式在中國的結局大不相同：蘇寧通過規模化擴張，成為行業領導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，後一種商業模式卻將百思買帶向一個巔峰。
1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統，按品類陳列。自此之後的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高於微軟。從2003年到2004年，熱衷於創新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經過此次變革後，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店麵積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。
為了探索歐美企業高毛利的奧秘，蘇寧曾先後派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、澱橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業進行考察、研究，並積累了數百份報告、2萬多張照片。經研究發現，獲得自主經營權和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關鍵。
在國外，家電零售企業的通行做法是供應商負責產品研發和製造，渠道商負責銷售，賺取產品差價。但在中國，家電零售企業的主要利潤來自於供應商的扣點和返點，定價權和銷售權集中在供應商的手裏。早期，為了加快規模擴張，家電零售商傾向於讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應商為了強化終端控製力，規範市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間裏，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規模不斷擴大，這種商業模式開始顯現弊端。
由於銷售權、定價權都在供應商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產品在賣場的占比不斷加大，較之傳統的大家電，消費類電子產品需要更為專業的導購服務。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展台位置等各個層麵進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務上。“從某種程度上，這不是最理想的商業模式，是產業鏈分工不明晰的表現。”蘇寧電器運營總部執行總裁範誌軍直言。
近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業屢屢傳遞“回歸商業本質”的信號，希望自己擁有更多的自主經營權。然而，現實的結果是，家電生產廠家的反響並不積極。盡管零供關係回歸到單純的買賣關係是共贏之舉，但供應商考慮的問題更多。在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控製力會弱一分。無論是供應商還是蘇寧，都強調價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰就開始了，即便在賣場內實行“明碼實價”這一基本的商業要求，也經過了多年的談判與博弈。基於認知差異和利益博弈，零供關係長期處在一種微妙的狀態，供應商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應商返利的現狀，將重心轉向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業本質，最大的挑戰在於如何改變上下遊的合作關係。