第四章
神威藥業創新發展之路還在不斷進行著。馮軍用創新產業報國
1992年，剛剛畢業於清華大學土木工程係的23歲的馮軍，在中關村開始了自己的艱辛創業，並於1993年成立了華旗資訊科技發展有限公司。
“華旗”取“中華的旗幟”之意，從這個名字裏我們可以感受到一個血氣方剛的大學生的創業理想和報效祖國的熾熱情懷。“華旗”承載了這個全新高科技企業的企業精神和報國理想，因此後來馮軍把自己的產品品牌也定為“愛國者”。
2004年10月21日，太原衛星發射中心。當“長征4號乙”火箭帶著“創新1號”衛星升空的一刹那，馮軍心中充滿了感慨，一股民族自豪感震撼著他的心靈。
那天，華旗資訊集團總裁馮軍受中國科學院特別邀請，觀摩了由該院自主研製的中國第一顆低軌道短數據通信技術試驗小衛星發射。
一個月後，馮軍又代表華旗與“神舟5號”飛船副總設計師楊宏、中國載人航天工程運載火箭發動機主任設計師譚永華等，共同站在了團中央、全國青聯頒發的第六屆十大“中國青年科技創新傑出獎”領獎台上。
2005年10月17日，“神舟6號”載人航天飛行獲得圓滿成功，令所有華旗人備感振奮和自豪，因為華旗“愛國者”承擔了“神舟6號”錄音和存儲裝置的研發任務及設備提供。
在“‘愛國者’圓滿完成‘神6’錄音及存儲任務表彰會”上，“神舟6號”飛船係統副總指揮尚誌頒發給華旗總裁馮軍的榮譽證書上寫著：“‘愛國者’提供的錄音及存儲裝置，在‘神舟6號’5天的飛行過程中，性能穩定，圓滿地完成了任務！感謝你們為‘神舟6號’飛船作出的貢獻，希望你們再接再厲，自主創新，產業報國，為祖國作出更大的貢獻！”
對此，馮軍非常激動地說：“在‘神舟6號’的研製中，中國依靠的完全是自己的技術、自己的製造業。它的成功，不僅大大提升了中國在國際上的影響力，而且進一步增強了國際上對中國技術與產品的信賴，對中國的民族品牌走向世界，也起到巨大的推動作用。在激動之餘，我們也深切地意識到民族企業所肩負的曆史責任，希望與越來越多的民族企業一起，自主創新，產業報國，讓中國創造成為全球華人共同的驕傲。”
作為一家民族企業，華旗資訊的目標是打造“令國人驕傲的國際品牌”。從2000年推動中國移動存儲市場形成以來，華旗的移動存儲已通過高質優價，取得了用戶的信任和喜愛，在全球市場銷量第一，國內市場銷量連續3年遙遙領先，成為中國第一個大規模領先於國際市場的IT產品。
“愛國者”MP3隨身聽，上市僅一年即實現國內市場占有率第一，壟斷此領域長達三、四年之久的眾多韓國品牌遠遠地甩在了後頭，成為IT消費類電子產品領域首個領先於眾多國際對手的民族品牌。
如今，華旗已經擁有DIY（我自己動手做）、移動存儲、數碼、網絡、新事業在內的五大產品群組，包括“愛國者”移動存儲、顯示器、數碼、外設、網絡等一係列產品。
華旗總結出國際化必備的兩個要素：一個是“高質優價”，一個是建立在本土市場基礎上的“穩固的民族根據地”。
作為推廣“愛國者”這個民族品牌的激情之師，馮軍及其華旗人將以“執著、六贏、數一數二”的精神，致力於與眾多民族品牌一起，走出國門，最終形成一批在國際市場縱橫馳騁的“中國名牌”，開創全球IT產業的中國時代。海爾創新管理造就品牌
2006年，海爾公司開始實施一種自主創新的全新的管理模式。
“T模式”是海爾自主創新的一種全新的管理工具。T是英文單詞Time即時間、Target即目標、Today即日清和Team即團隊的第一個字母。
“T模式”簡單地說就是：每個人、每個部門把實現自己市場目標的時間定為“T”日，然後再確定“T”日前要做哪些預算，“T”日後要進行哪些方麵的閉環優化。
“T模式”隻是海爾“三全”創新的內容之一。按照零距離、零庫存、零逾期的要求，依據價值、利潤、數量達到最大化的標準，海爾強調要進行全員的、全流程的、全麵的創新，最終實現創世界名牌這個終極目標。
為此，海爾在全員創新方麵實施了全新的人單合一模式。人單合一的“人”指的是每一個員工，也就是每一個自主創新的主體，“單”是有競爭力的市場目標，人單合一就是每一個自主創新的主體與第一競爭力的市場目標的合一。
海爾認為，企業不單要有技術創新，還要有觀念創新、組織創新、管理模式創新等等，這就是全麵創新的概念。全麵創新最重要的就是觀念創新，要把過去賴以成功的那些思維定勢統統拋棄，隻有這樣才能突破自己的極限。
海爾諸多獨一無二的創新產品，都是在觀念創新引導下進行技術創新的產物：雙動力洗衣機，開創了世界上第四種洗衣機的先河；雙向換新風空調，改變了用空調便影響室內空氣質量的認識。
創新中，海爾特別強調創世界名牌這個目標，按照創世界名牌必須達到的素質標準，海爾要求每一個人都要成為這個環節裏全球最優秀的那一個，現在達不到，就確定一個目標，用倒推法分解到每一天。
“把出現問題的設備盡快維修好”。以前，海爾洗衣機設備事業部的維修工，認為做到這一點就算是盡職盡責了。
但是，推行“T模式”後，他們的思路從停機“動手術刀”轉變為提前“打預防針”，即對於設備維修工，“T模式”目標就是設備在生產時不能出現故障停機，保證產品訂單的“零延誤”。而要做到“零延誤”，必須在設備停機前就清楚可能導致停機的問題在哪裏，及早處理。
為此，維修工呂順忠製做了一張“T模式”表，把自己負責的總裝線上的每個零部件都做了標記，製定了詳細的檢測時間和更換預算表，在一個零部件即將到其使用壽命周期時提前更換，而不是等壞了造成停機後再更換。
“T模式”要求不單每個人每天要準時完成分解的目標，而且要形成團隊的合力，實現企業總的目標。
以維修工的“T模式”為例，每個維修工都有自己的“T模式”，一個洗衣機生產線有許多維修工，這些維修工小的“T模式”綜合起來，優化之後就形成了洗衣機設備支持處處長的大“T模式”。
這種企業全係統精準化的管理工具，使海爾由數萬個不斷上升的創新主體彙聚成一個龐大的、動力不斷增強的自主創新企業。
以“三全”創新為先導，以“T模式”為工具，海爾正按照國際上對世界名牌的標準定義，進行數字化分解。
在海爾的信念中，通過“三全”創新，還要實現企業內部和外部的和諧，這個和諧體現的就是多贏的結果。海爾認為，建立在多贏基礎上的世界名牌，才是真正的世界名牌的境界。中興開創自主創新之路
1985年，侯為貴隻身一人來到深圳這片熱土。那時這裏最熱門的生意是“來料加工”或者代理國外品牌銷售。創業之初，侯為貴也別無選擇地走上了這條路。
在當時的條件下，這不失為理想的生財之道。在當時的深圳，光代理國外通信設備品牌的公司就有近40家，而且生意似乎都還挺紅火。侯為貴和他的創業夥伴們成立的公司成為了其中的一員。
但時間稍長，侯為貴就發現這不是長久之計。“跟在別人屁股後麵，完全依附於別人，生存和發展的主動權基本沒掌握在自己手裏，很難做大！”
於是，當公司賺到了在當時來講頗為可觀的“第一桶金”300多萬元後，侯為貴開始謀劃投入資金開發自己的產品。
於是，也開始了侯為貴與創業夥伴或股東們在這一點上的嚴重分歧：因為侯為貴想把這300多萬的大部分拿出來搞研發，以開發自己的產品，而更多的人希望把它全部分掉。
而且，這個想法得不到更多的響應還有一個很重要的原因：大家覺得成功的可能性微乎其微，因為當時通信設備全是國外產品，國內企業自主開發還沒有成功的先例！
沒有什麼能阻止侯為貴“鋌而走險”！中興在自主研發上的第一個靈感來源於一個外商的啟發，侯為貴從與這個外商的接觸中捕捉到：交換機將是微機技術在通訊行業中的一個有前途的應用，他決定就從這裏入手並由此邁入了自主開發程控交換機的大門，盡管他在此之前尚不知道交換機為何物，甚至不知道電話是怎麼打通的。
在一片質疑和反對聲中，侯為貴還是堅持要上。事實證實了侯為貴的預見是正確的，在當年深圳的近40家通信設備從業公司中，隻有中興和華為巍然屹立，其他則不見了蹤影。
公司第一部作品ZX-60交換機是很成功的，由於20世紀80年代初的中國，已提出了優先發展通信業的政策，ZX-60和後續開發的該係列產品，在農用網市場出現了“簽單都簽到手發酸”的盛況。但是，初戰告捷並沒有讓侯為貴在自主創新的“後續動作”上減少多少阻力。
在公司準備研發局用數字交換機時，許多人依舊不理解。當時質疑的理由其實也很“充分”：企業尚小，技術力量薄弱，絕大多數人連數字交換機都沒見過，沒必要去承擔那麼大的風險。