未來十年，CFO 的並購策略
金融
作者：於躍
未來10年，中國製造業企業將麵臨大量的並購機會，如何把握這一趨勢成為製造業企業CFO們不得不麵臨的問題。安永華北區財務交易谘詢主管合夥人麥耀波在對話《新理財》時稱，CFO首先要確保財務戰略與公司戰略要保持一致性，做好周全的資本預算，以保證公司戰略實施的每個資本性投資項目全生命周期都有充足的資本及運營資金。
新特征
《新理財》：在製造業領域，近期您在關注哪些並購重組案例？這些案例吸引您的關鍵點是什麼？
麥耀波：一是南方水泥的並購，南方水泥通過快速推進區域性的聯合重組，先後吸引了浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西、福建等300多家水泥企業加盟。為了將不同背景、不同管理團隊、不同經營狀況的企業有機整合成一體，南方水泥實行總部、區域公司、成員企業三級管控模式，即將管理與具體生產分割處理，使下屬小型單位安心於生產，統籌安排，提升效率。此項收購實現了國家推動傳統行業升級和整合，使南方水泥向中高端建材水泥市場及相關高端衍生建材市場開拓，淘汰落後產能，大企業和小企業協調互動，利用了大企業資金、技術儲備、渠道和小企業策略靈活、效率高的特點，互利共贏。
二是南北車的整合，南北車合並為中國中車對國內市場的影響並不大，它最主要的影響是提升中國中車在海外市場上的整體競爭力。目前，軌道交通裝備行業海外市場的重點仍在於歐洲和美洲。在這些市場上，國外軌道交通裝備巨頭林立，而南北車的合並有助於降低高鐵成本，組建的核心研發團隊可以研發出更具自主知識產權的高鐵，同時避免南車北車在國際競標中的內耗。
三是上海電氣出價4億歐元收購意大利電力設備商安薩爾多40%股權，根據合作框架，上海電氣入股後，安薩爾多現有所有的燃機自主研發技術與能力都將與上海電氣共享，對於目前國內最為缺乏研製能力，安薩爾多恰恰都能提供。上海電氣將很快具備重型燃機的研發設計能力。這種利用資金優勢縮短研發時間和迅速縮小產業技術差距的做法，不失為一條繞過技術門檻跨越式發展的可行之路。
《新理財》：製造業企業並購重組麵臨哪些利好？為什麼？
麥耀波：首先，在政策層麵，一是國家製定了“一帶一路”戰略，為中國對外投資帶來新機遇、新支點，中亞、東歐、東南亞、北非等發展中國家將代替北美、西歐發達國家成為海外並購的新熱點，而高鐵、電力、通信、工程機械、汽車和飛機製造以及電子裝配加工也將吸引大量資金的投入；二是發布了中國版的“工業4.0規劃”—《中國製造2025》，為製造業中企提供前瞻性導向預測，探索利用產業基金、國有資本收益等渠道支持優勢產能走出去；三是中國政府主導設立了亞投行，通過區域的互通互聯為中企走出去提供更多元化的配套融資服務。
其次，資本供給助力企業並購。除股票市場、二級市場和社會資本的湧入外，並購基金、新三板等多元化資金來源，都是中企並購的中長期利好。
第三，中企在掌握核心技術的境外企業經營陷入困難、市價走低的收購窗口勇於出手，用資金換取了經驗和時間。此外，人民幣在彙率上的優勢也讓中企享受到更多紅利。
新策略
《新理財》：需要CFO重點關注的問題有哪些？如何應對？
麥耀波：第一，CFO在並購中首先需要確保財務戰略與公司戰略的一致性。製造業的並購需要大量資本，這需要CFO做好周全的資本預算，保證公司戰略實施的每個資本性投資項目全生命周期都有充足的資本及運營資金。
第二，CFO應當製定一套完整的標準模型來分析並購投資項目，同時關注彙率、通貨膨脹、資本成本等對於模型直接相關的影響因素。通過基於模型的投資業務案例分析並購項目的價值，包括直接的經濟價值，如投資回報、投資回收期，以及並購全周期風險管理等非直接的價值等。