財務共享平台內視角
理財標杆
作者：張銘
作為中國最大的非公有製電力控股企業和全球最大的光伏材料製造商，協鑫集團已經擁有25年曆史。財務共享服務平台才不過建立5年，卻已逐漸成為集團財務管理不可或缺的組成部分，並為集團財務管理團隊源源不斷輸送新鮮血液。5年的艱辛與驕傲，協鑫集團財務共享服務平台總經理劉東紅最清楚不過，她從內部視角審視著平台對集團戰略的支撐，並思考著未來的路。
據劉東紅介紹，協鑫財務共享平台發展共經曆了電力共享、集團共享兩大階段。
2010年6月，集團啟動電力板塊財務共享調研，製定上線計劃及共享服務製度。此後，集團在徐州試點納入9家企業、12名財務人員，並規範9家公司NC單據使用模板。電力共享中心搬到南京後，服務範圍擴大到蘇中、浙江地區，覆蓋集團內所有電力企業。
2012年3月，電力財務共享中心搬遷至蘇州園區，開始調研光伏業務之後，協鑫集團的財務共享中心此時正式成立，承接除電力以外的光伏、地產等板塊業務。迄今協鑫集團財務共享平台已經接入181家企業，人員擴編至120人左右，並完成了NC5.02及NC5.7兩大係統的標準化。
2014年，協鑫集團進行了油氣板塊的開發；2015年，集團開始發展金融板塊。財務共享中心的擔子越來越重。
數據引領管理改進
《新理財》：很多集團企業建立共享中心的初衷是集團管控，協鑫也是如此嗎？
劉東紅：我們更多是業務擴張的需要。從2010年開始，集團實現了多元化發展，財務的統一化和標準化提上了議事日程。這是一個持續的過程，不是一天兩天就可以完成。目前，我們各個板塊都實現了財務核算的標準化和管理流程的標準化。
從集團層麵來講，我們需要所有企業在同一個基礎上對標。如果各個企業各自做賬，對標效果是需要打折扣的。從分子公司總經理層麵來講，通過統一化後的對標，看到彼此企業的差異，就有改進的壓力。此外，當通過統一標準下對標發現大的數字差異時，我們就會做專案分析，這對成本控製和管理改進非常重要。
今年年底我們想做兩大工作：一是集團化的所有數據分析，二是內部銀行結算。我們想通過資金集中管理進行風險管控，為集團產融結合提供好的平台。
《新理財》：協鑫旗下有181家企業，你們要分析所有的數據嗎？這能對集團戰略形成怎樣的支撐？
劉東紅：從目前來講，181家企業都出具分析報告的工作量是非常大的，目前的係統還不具備這樣的功能。同時，我們在境內外都有公司，一些合資公司的股東會對統一接入有異議。但我們可以分板塊為集團高層提供數據分析，讓各個板塊的管理機構參考借鑒。
我們的目標是對所有板塊和公司的數據進行歸集和分析，這是一個趨勢。在大數據時代，企業必須把所有數據都歸集成大數據庫，然後提煉出有用信息。誰去提煉？最有優勢的就是財務部門。
共享中心的人才布局
《新理財》：集團企業的統一化、標準化常常障礙重重，你們如何推進共享服務平台的建設？
劉東紅：一開始大家從觀念上是抵觸的，因為不知道會對現狀形成怎樣的改進，也不知道怎麼在現場支持共享平台的工作，有一個逐步認知的過程。
企業都接入財務共享平台後，還要做大量的規範，這個工作量非常大。
等到一切都規範，我們一個財務員工要管理十幾家企業的財務數據，光每個月如何在1至5日完成財務報表就是個很大的工作量，這裏就涉及共享平台自己的管理效率問題。
為了克服這些困難，集團開始強行推進。最初從徐州入手的時候，我們規定該地區所有的企業財務人員都要到徐州的共享中心工作，點兵點將，不來的沒崗位，空出的崗位我開始屬地化招人。等這些財務人員到了徐州，就需要實行人性化管理，對他們進行培訓。半年後大家的熟練程度和規範性都有了很大的提高，集團的業務也在不斷擴張，再讓他們回到企業，把新人招聘進來做補充。