曾學忠
封麵故事
作者：高鬆
經曆10年來最大一次組織架構和人事變動之後，中興終於形成了與華為類似的運營商、終端和政企網三大業務構架，中興通訊執行副總裁、終端部門總經理曾學忠由此脫穎而出。曾學忠在中興被寄予厚望，但他麵臨的難題亦同樣棘手。“在內部，終端部門代表了中興公司的未來。”曾學忠對《環球企業家》說。
Canalys數據顯示，2013年第三季度，中興手機在國內的市場份額由上年同期的10%跌至5%，排名下滑到第七位。這釋放了一個危險的信號—2013年，中興出貨量約為4000萬台，但仍主要依賴海外運營商市場，轉型仍很乏力。
曾學忠必須再次發動引擎。按照中興內部計劃，2014年曾必須完成智能手機全球出貨6000萬部的目標，進入全球前三，並在未來3年內將手機業務銷售占比由30%提升至50%。這是一次艱難的任命。在得知自己將接管公司終端事務時，曾學忠回憶稱非常吃驚。他坦言當時正在考慮新一年中興4G業務及運營商合作事宜。“第一突然，第二壓力很大。”他回憶說。他的前任是老將何士友，何曾主管中興移動14年，主導了中興移動定製模式的戰略，並帶領中興手機進入全球前五，功績顯著。
顛覆既有的業績就必須打破慣性。接任以來，曾學忠曾一度夜不能寐，他每天淩晨兩三點鍾睡覺，與團隊徹夜長談。在首次內部溝通會上，他宣布必須解決的兩大頑疾。一是完善長遠布局，推動中興終端在組織、架構、能力的轉變；二是有所為有所不為，力推產品、渠道、品牌創新與改革。
中興以往積弊甚多。其出貨超過80%仍舊依靠運營商渠道，利潤低，品牌效應不強，缺乏應對運營商轉型的風險把控能力。在中興內部，最保守詬病的是後端研發與前端市場脫節嚴重，市場一線對產品立項研發無決策力，而研發部門習慣閉門造車，所出產品用戶體驗不佳。而依照慣例，中興一般需要提前3-4個季度進行產品規劃與布局。這意味著曾學忠在2014年前三季度前必須借助變革前的產品。
為一勞永逸解決這一頑疾，中興終端已進行了組織調整，按全球區域劃分為中國經營部、北美經營部、歐拉非經營部、與亞太獨聯體經營部，各經營部從產品規劃、交付、服務實行端到端一條龍負責製。為了激勵團隊，中興將以往服務於運營商的項目經理製度，轉變為產品經理製度—若產品銷量不好，市場與研發部門的績效與獎金將被聯動。
如何舊牌打出新局？曾必須依靠勤勉與韌性。在中興內部，曾以自律著稱，無論頭天晚上工作多晚，第二天如果沒有外出，八點前肯定會出現在辦公室。1996年清華大學畢業之後，曾隨即加入中興。從基層的技術支持工程師開始做起，開拓大西南的電信市場。他步步為營，在每一個崗位均表現出色。2000年任中興通訊貴陽辦事處經理，當地銷售額由1999年的0.7億元增至2000年的4.5億，2001年出任昆明辦事處經理，業績由2億增至2001年的7.7億。“我相信人的潛力是無限的，看待一個人的能力應該用將來時看。團隊裏有很多這樣的管理者，包括我個人都是一步步從基層成長起來的。”