專訪東風日產乘用車公司副總經理任勇
經濟
任勇
三聯生活周刊：東風日產過去10年的快速發展，大力度優先擴展市場份額，幾乎引入了日產全球的大部分車型，在你看來，這些車型中哪一款對東風日產發展最為重要？
任勇：
東風日產10年一步步引入新車型，一方麵考慮當時市場消費需求能否接受具體車型，另一方麵也考慮東風日產的服務體係承載能力。現在看來，天籟依舊是東風日產眾多車型中最重要的，不僅因為它是東風日產一直以來的旗艦車型，也因為天籟讓整個東風日產在綜合能力上收獲了信心。實際上，2009年以前天籟一直讓我們有點頭疼，那時候東風日產的緊湊車型都賣得很好，騏達、驪威和軒逸款款單月銷量過萬輛。可天籟並不如意。2004年老款天籟就賣得並不好，2008年新天籟換代後，月銷量也沒有達到預期。為何如此注重品質的車型沒有得到市場認可呢？通過強調“舒適主義”和“1+1”等措施，集中資源辦大事的市場戰略，我們把換代的新天籟當作一款全新車型來聚焦，讓天籟成功介入當時的“雅閣凱美瑞之爭”，成為中高級車市場上的“日係三強”。可以說天籟不僅讓東風日產的生產團隊保持高端車型精細工藝能力，更讓市場和服務團隊有了與中高端消費者的溝通能力。到現在，新世代天籟上市後，我們也把它當作重中之重來做。像我們在上海車展發布的“出險代步承諾”，一開始就率先在新世代天籟上嚐試，由此實現了自身各種資源的整合。而這些資源整合，會帶來更多的良性效益，有利於整個價值鏈的延長。
三聯生活周刊：東風日產10年時間產銷450萬輛，無疑背後是中國汽車家庭消費的黃金期，過去10年作為東風和日產合資產物，東風日產最大的收獲是什麼？
任勇：
東風日產能有目前在中國汽車界的位置，首要是我們抓住了中國車市爆發式增長的機會，有些時候運氣也是生產力的一部分。我們這個團隊最早在深圳白手起家做風神汽車的業績，打動了東風公司，也最終吸引了日產，由此在2003年7月1日正式合資成立了東風有限公司，由此有了東風日產乘用車公司。回望這些年一步步的發展，在早期，很多事情進度如果錯過了兩三個月，也許就沒有今天的東風日產。10年整體汽車市場需求高漲是外部動力，內部動力則是我們一直所強調的領先半步和速度第一。
我們一直強調整合資源的能力，保持包容的態度，無論是和日產的融合，還是和裕隆的融合。合資之初我們就遇到波折，管理層在2005年1月召開“東莞會議”，出台了東風日產基本法和行動綱領，形成了發展價值觀共識的基礎，也是企業文化的原點。東風和日產合資後，我們不願意由某一個方麵的經驗能力來全麵主導企業發展，而是要求把各方麵的積極性彙聚、發揮到最大效果。這是一套完整工作方法論奠定的事業基礎。
三聯生活周刊：回望10年前的2003年，當時除了東風日產，還有一汽豐田、北京現代等幾家類似規模的合資車企誕生，在你看來，這種合資模式在過去10年遇到了什麼問題和機遇，未來會如何繼續發展？
任勇：
這10年來，東風日產是趕上了好時代了，走得比別人要快很多。10年來我們有做得很好的地方，但是一樣有很多領域還需要努力。譬如在品牌影響力上，就不是一朝一夕能夠形成的。盡管現在路上能看到很多東風日產汽車，但東風日產這個企業給消費者留下來的印象是什麼呢？技術先進？人性化？負責任？也許在消費者心裏會有這樣那樣的影子，但很模糊，說不出一個響亮的詞語。
所以在去年的“涉日事件”後，我們在高管會議上深刻反思了這個問題。尤其是下一個10年很難再出現之前那種高速增長的市場，微增長已成定局，在這種背景下，如果我們再抱著之前的心態，肯定是要掉隊的。以前我們是用產品推著經銷商賣車，推著消費者接受產品，那麼下一個10年我們就要真正從消費者的內心需求出發，讓市場牽引著我們來行動。此外，像我們的創新能力需要不斷強化，運營管理能力要變得更加高效。總而言之，如果大家看到上一個10年的東風日產是一個銷量增長很快的東風日產，那麼下一個10年就會看到一個值得信賴、備受尊敬的根植本土的國際化大公司，它會走向全球，為汽車業做出更大的貢獻。