上世紀40年代，一位勤工儉學的加拿大留學生在美國通用汽車公司做了一位業務員。而正是這一年，通用汽車的銷量產生了極大的下滑，當時的公司總裁阿佛雷特小斯隆經過一番調查後確定問題出現在銷售力量上。
阿佛雷特小斯隆在抽看了一些業務員的個人銷售狀況後，他發現業務員們的個人銷售狀況有很大的差異。阿佛雷特小斯隆開始把目光停在了那些銷量多的業務員身上，他決定挑選出這些業務員來，由他親自進行有的放矢地特別培訓，為公司打造最優秀的業務精英。
那位加拿大留學生因為銷售業績也比較不錯，所以也很榮幸地被總裁選中，成為受訓業務員中的一位。第一天的培訓課程結束後，這位加拿大留學生來到阿佛雷特小斯隆的麵前說：“如果是為了提高汽車的銷量，您這樣做恐怕並不會取得明顯的改觀！”
“我把你們這些公司最好的業務員培養成最優秀的精英，如果銷量還不會有明顯的改觀，那隻能說明你們太讓我失望了！”阿佛雷特小斯隆說。
“從個人的角度上來說，我非常慶幸自己能夠接受您的培訓，但是從客觀來講，與其是培養我們，不如找出那些業績最少的業務來培訓！”
阿佛雷特小斯隆簡直不相信自己的耳朵：“你覺得培養那些最差的業務員會更有意義嗎？”
加拿大留學生並沒有馬一回答，第二天一早，他提著一隻不知道從哪兒弄來的小木桶來到了總裁辦公室。那是一隻很奇怪的木桶，周圍一圈的木板不像別的木桶那樣齊平，而是各有高低，最讓人奇怪的是，在那些長的木板上，還一塊接一塊釘著許多能使它們變得更長的小木板。
他對阿佛雷特小斯隆說：“這隻木桶的主人告訴我說他在不斷為那些長板加長，希望能提高這隻木桶的容量，然而無論他多麼努力，他的木桶卻總是無法裝下更多的水，您能幫他出個主意嗎？”
“這簡直太荒唐了！無論把那些長板加得多長，這隻木桶的水也隻能裝到最短的那塊板為止，接著加再多的水都流失掉，真要增大木桶的容量，唯一的辦法就是加長那些最短的木板！”阿佛雷特小斯隆覺得這隻木桶的主人和眼前這位異國小夥子簡直是有意思極了。
“可是總裁先生，您在公司的管理上，不正是采用了那位木桶主人的做法嗎？”加拿大留學生說。
“我正在為那些長板加長？”阿佛雷特小斯隆不解地問。他對眼前的木桶和這位小夥子產生了極大地興趣。
“對，因為您正在不遺餘力地栽培那些最優秀的業務精英！可是一個公司其實就是一個木桶，公司的集體力量就等於是木桶的容量，它並不是靠幾個特別優秀的精英骨幹可以體現出來的！所以現在您真正要做的是努力培養那些業績最少的業務員，隻有這樣，整個公司的容量才能得到真正的提高！”
“努力培養那些業績最少的業務員，換句話說就是為木桶加長那些最短的板？”聽了這一番話後，阿佛雷特小斯隆若有所思起來。在當天，他就做出了一個新決定：讓業績最少的那一部分業務員接受最好的培訓！兩個月以後，公司的汽車銷量不僅很快得到回升，甚至大大超過了原來的水平！而從那以後，“給最短的板加長”這個原則一直被通用公司沿用，而正是在這種原則中，“世界最大汽車公司”的寶座也讓通用汽車在橫跨兩個世紀的幾十年中無人可以動搖！
這位加拿大留學生，就是後來先後取得華盛頓州立大學學士和教育哲學博士的美國著名管理學家，現代層級組織學奠基人勞倫斯彼得。而當初他向通用汽車提出“加長最短的板”的建議，就是後來他最具代表性的管理學說之一的“木桶理論”。