創業者如何實現目標
支點支招
創業者一旦找到市場的痛點和切入點，明確了大的戰略方向、戰略目標，接下來項目的命運就取決於具體的執行力了。所有的成功都離不開“天時、地利、人和”，項目優良的先天條件隻是邁向成功的第一步，後續仍有許多變量會讓企業偏離跑道，成為從風口上掉下來的豬。而在這諸多變量中，商業模式的設計和團隊組建尤為重要。
商業模式並非陌生詞，在工業經濟時代，商業模式便已作為“點金石”成為企業的“葵花寶典”。那麼究竟何為商業模式？“商業”體現為一係列的“交易”，而“商業模式”就是利益相關者所達成的“交易結構”：一是要思考誰是你的“利益相關者”，二是要分析這些利益相關者有什麼“價值”可以交換，三是設計一個共贏的“交易結構”。縱觀以往的成功模式，無不是具備了三大核心要素：
引領 這意味著洞察力、先見力、想象力和創造力，不僅知道自己所在的行業要往哪裏去，而且看到一點就能想到更多；不僅要解構前模式，還要重構新模式；因此，這樣的模式必然散發著與業界發展潮流相吻合的氣質。隻有踏準節拍，引領者才可能迎來行業曲線中邊際效益遞增的美好時光。
集成 本世紀初，工業經濟的發展節奏、全球化政治經濟格局、後工業社會乃至新經濟雛形都促使要素離散化，線性經濟碎片化，這既是傳統經濟的催命符，也是集成橫空出世的時代理由。以支點已投企業憶思達為例。億思達率先研發出全息顯示技術，並推出了全球第一款全息手機——takee（鈦客）。為了推廣全息顯示技術的應用，支點與憶思達一起進行了商業模式重構，將企業未來的重點放在雲立方，即打造全息技術的內容平台。為此，憶思達開始與外圍合作，不但與OEM商合作，將全息技術嵌入硬件設備中，通過對終端硬件的布局，實現全息信息的采集和內容顯示，進而從移動設備到家庭，占領用戶生活的各個方麵的入口。同時跟各行業展開全息技術應用，與不同行業優秀資源合作，開發新的行業應用（如全息教育、全息遊戲、全息醫療、全息網購等等），進而構造豐富的全息應用產業鏈。除了行業應用外，雲立方還將與各大內容供應商合作，開發整合3D內容中心（如3D影視、3D圖書、3D遊戲等）。當前已經達成戰略聯盟的合作方包括觸控科技、華數中國、土豆網、貝塔斯曼、好萊塢版權交易中心等。如此一來，億思達便打造了“硬件+應用軟件+內容服務”的矩陣式3D全息雲立方中心。用戶可以從雲中心下載各種全息應用軟件，3D全息內容（遊戲、影視等），而且還能通過硬件終端，隨時隨地上傳現實生活中的各種全息信息數據。
機製 商業模式的本質是複雜商業邏輯的簡化，因此，所謂機製主要有兩層含義：一方麵要體現各要素合成後內在邏輯的必然性，在預見到行業未來趨勢的尖尖角，甚至敏銳捕捉到黑天鵝事件中的機遇後，通過係統集成使引領性落地，同時建立與之相適應的製度與規則，來確保商業模式鏈條的連貫性。另一方麵，又要涵蓋與業界變局相吻合的各種元素，使整個模式的運作具有行業發展趨勢的不可逆性。
當然，以上三大元素所構成的商業模式還是抽象概念，揭示的是優秀商業模式的共性，因此基本不受特定條件的約束；若放到特定時空坐標中，那麼，無論是引領、集成，還是機製，就有了不同的具體含義。尤其是進入互聯網經濟時代，所有的商業模式設計都必須遵從互聯網的法則，這也是近兩年“互聯網思維”大行其道的原因所在。如果說工業經濟遵循的還是叢林法則，玩的是“零和遊戲”，在虛擬經濟中，賽博空間幾乎就是資源取之不盡的“特殊地產”。根據“梅特卡夫法則”（網絡經濟的四大原則之一）：東西越充足，價值就越大。網絡經濟的價值相當於其節點數的平方，也就是說，其商業價值將繼續隨參與者的數量級增長而呈指數級放大。典型案例是Facebook高溢價收購WhatsApp。2014年，Facebook用190億美金收購WhatsApp，相當於是當時收購了19個Instagram、5.9個Nest、32.8個MySpace，11.5個YouTube、2.64個諾基亞。WhatsApp是一個即時通訊軟件，並購時WhatsApp的用戶數達4.5億人，單純從現金流來看，這筆投資需要42年才能回收。其背後的邏輯，就是將Facebook（主要是網頁端）和WhatsApp（主要是移動端）的用戶聯係在一起，形成一張更大的價值網——這件事給企業、股東和資本市場的想象空間要遠遠大於190億美元中的溢價部分。因此，隨著時代的變遷、消費習慣和生活方式的改變，企業的商業模式也需隨之不斷升級。