創新當“深悟三昧”
新視野/新思維
作者：李徽
正如管理已經成為當代所有機構的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創新和企業家精神也應該成為我們社會、經濟和組織維持生命活力的重要活動。
雙十一，在中國是“光棍節”，人們的主要動作是“電商搶購”；在法國是“戰爭殉難者紀念日”，主要動作是“放假歇業”；對管理界而言是大神德魯克的“逝世紀念日”，主要動作是“發朋友圈”。各種感悟不絕於“眼”。
別人“紙上談兵”的價值在於至少你會明白：這個世界上，永遠都有，比你聰明，已經比你成功，卻依然比你用功的人。
重新翻出德魯克的《創新與企業家精神》，是因為隨著11月11日的臨近，越來越躁動的商業氛圍裹挾著你，讓人覺得需要靜靜地思考一下。
德魯克為《創新與企業家精神》一書寫道：“我們需要的是一個企業家社會。在這個社會中，創新和企業家精神是一種平常、穩定和持續的活動。正如管理已經成為當代所有機構的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創新和企業家精神也應該成為我們社會、經濟和組織維持生命活力的重要活動。這就要求所有機構的管理者把創新與企業家精神作為企業和自己工作中的一種正常、不間斷的日常行為和實踐。本書的目的，就是提供完成這項工作所需的概念和工具。”
確是因為雙十一的火爆，才想去看看德魯克的舊書，希望也是一種救贖。
隨手就翻到了全書的第16頁，是第19章的第4部分：向客戶提供所需的價值。一句話就說到了本質上！讓被雙十一的“電商搶購”之門“擠壞了”的腦袋，瞬間清醒了許多。
書中說道：最後一個所要討論的創新戰略是向客戶提供所需的價值，而不是提供廠商心目中的“產品”。隨後的兩個事例，讓這觀點有憑有據。
第一個事例的主角是美國中西部一家中等規模的公司，專門供應大型推土設備和牽引設備專用的潤滑油。說到這裏，一般性判斷就是這家企業應該關注同類廠家，甚至是“擁有眾多潤滑油專家的大型石油公司”，這些都是他們的競爭對手。但是這家企業不是這樣想的！因為，他們分析認為，那些需要使用“大型推土設備和牽引設備”的工程承包商關心潤滑油的目的其實是“機械設備的正常運轉”。“於是，這家來自美國中西部的潤滑油企業的具體做法是：首先，向工程承包商提供一份有關其設備需要維護的分析報告；然後，製訂一份相應維護方案和年度維護費用計劃，同時向他們保證，一年之內設備因潤滑油問題而停運的時間不會超過多少小時。”毫無疑問，沒有一家工程承包商——潤滑油企業的用戶，會拒絕這樣直接滿足其核心價值的條款。
這個案例，讓我們似乎可以聽到這樣的問題，這樣的“銷售”還是“銷售”麼？這家潤滑油企業到底是“生產廠家”還是“服務型企業”？然而，這些重要麼？
緊接著的又一個事例，似乎在深化著上麵的問題。
這個事例發生在一家有名有姓的企業，來自美國密歇根州的赫爾曼·米勒家具公司，用其“產品係統化”概念著稱於世。赫爾曼·米勒家具公司最初為市場所關注，是因其創新地研發並製造了現代家具埃姆斯椅——一種模製的膠合板或塑料椅子，“等到其他家具公司開始追風效仿時，米勒公司又轉向製造和銷售整體辦公室和醫院工作台，都取得了很大成功。最後，當未來辦公室概念出現時，米勒公司又成立了設施管理學院，該學院的工作不是銷售辦公家具和設備，而是向企業提供如何以低成本獲得一個最佳工作流程、提高生產力和員工士氣的辦公室設計建議”。總之，這家原本簡單的家具公司，通過持續不斷地自我改造，變成了一家能夠“為客戶界定其所需價值”的企業。米勒公司成功地告訴他的客戶：表麵上，你們是在購買家具，但實際上，你們是在購買工作流程和生產力。這才是客戶最關心的價值所在，也是客戶真正花錢購買的價值。
創新的價值有時確實會以“銷售增加，利潤增長”的方式呈現，但絕不止於此。對於一個企業而言，創新的價值在於可以通過自我調整，遊刃有餘地應對市場變化，甚至引領市場趨勢，從而使企業得以長盛不衰。
上麵的兩個事例，實際上就是將“接受客戶現實情況的戰略更進一步，使這些現實成為顧客所購買產品的一部分”。
看到這裏，我們難免會想：這不過是最基本的營銷理論！也就是“要從分析顧客需要的效用、他們購買的東西、顧客的現實情況以及顧客所需的價值入手”，但是為什麼在實際工作中少有企業或組織能夠做到這些呢？