領導風格也要與時俱進
管理實務
作者：沃頓知識在線
巴裏·李伯特（Barry Libert）、傑裏·溫德（Jerry Wind）和梅根·貝克·芬利（Megan Beck Fenley）表示，數字技術的進步打亂了一切，包括領導風格。員工希望獲得更多的所有權，而不是單純的遵循指令；客戶希望參與營銷和開發過程；領導者開始發現，開放靈活的組織比“所有洞見和方針都自上而下傳達”的組織更加高效。
曆史上不乏偉大的指揮官。巴頓將軍（General Patton）在諾曼底登陸日（D-Day）之前指揮部隊的故事、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）在一次微軟活動上向員工大喊“站起來”（get on your feet），以及傑克·韋爾奇（Jack Welch）大聲斥責他的員工的故事都是有據可查的。這些領導者的豐功偉績，在很大程度上依賴於“指揮和控製”的領導風格。然而，領導偏好正在隨著一些市場和文化轉變而不斷演變。他們的繼任者，鮑威爾將軍（General Colin Powell）、傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt，通用電氣）和薩帝亞·納德拉（Satya Nadella，微軟），以及許多其他高管，例如Zappos創始人謝家華（Tony Hseigh）或者總裁馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff），更多的時候是擔當合作者（Collaborator）或共同創造者（Co-Creator）的角色，而不是指揮官。其理由很充分：這些不那麼專製的領導風格，更能夠與當今有權力的、相互連結和具有懷疑精神的客戶和員工產生共鳴，這往往能夠提高創新力、忠誠度、利潤。
那麼過去的20-30年發生了什麼變化，需要新的領導方式？技術進步創造了一個正在改變市場的連鎖反應。今天的數字技術——社交、雲、大數據分析、移動和萬物互聯——創造了新的無形的價值來源，例如由新的商業模式帶來的關係和信息。隨著這些價值的新來源，客戶和員工的需求也發生了演變，因為數字技術創造了與企業互動的新方式。吸引、滿足和留住這些相互連結和精明的利益相關者，要求領導者學習一些新的技巧，但這是有回報的。
新的領導風格
那麼，在這個新的數字化和超連結的環境下，一位領導者應該怎麼做？公司員工和自由職業者（如蘋果的開發者社區）想要獲得所有權、影響力和認可，而不是遵循指令。客戶希望參與營銷和開發過程，而不是被告知他們想要什麼和為什麼。領導者正開始發現，開放靈活的組織比所有洞見和方針都自上而下傳達的組織，能夠更快更有效地對這些發展。總之，專製的指揮官風格，無論英明與否，都不再順應現在的潮流。領導者需要更廣泛的領導風格，以滿足公司如今正在創造的更廣泛的資產。
在我們的商業模式研究中，基於標準普爾500（S&；P 500）上市公司的財務數據，我們發現，網絡協調者，即投資於無形資產，例如與客戶與供應商的關係的公司（臉書、LinkedIn、Airbnb和TripAdvisor等），擁有最高的乘數（股價營收比），平均達到8倍。傑裏米·裏夫金（Jeremy Rifkin）在《零邊際成本社會》（The Zero Marginal Cost Society）一書中指出，這些超額收益來自於快速的增長和低廉的擴展成本。此外，我們發現不同的領導風格能配合一些商業模式，卻有損於一些其他的商業模式，因為每一種商業模式利用的是不同類型的資產，隻有在對的領導風格下才能發揮最好的效果。
由於大多數公司實際上是不同資產類別和業務類型的綜合體，例如，耐克不僅生產鞋子（物質），也開發一些軟件（知識），並且正在通過Nike+建設網絡（網絡）。大多數領導者運用以下四種領導風格中的幾種：
指揮官設定目標，並告訴別人如何去完成。這對於機械非常有效，它會很高興地做你讓它做的事，喜歡簡單地執行命令的直接下屬也會喜歡這種領導風格。而對於想要選擇和參與的員工和客戶則不那麼有效。指揮官風格在今天的世界的結果是較高的邊際成本、很少的參與和買進。這種風格最適合生產大規模製造的商品化的產品，因為它受限於指揮官的視野。
溝通者也會製定一個願景和計劃，但傳播這個計劃是為了激勵和創造買進。這對於那些至少想要明白“公司的發展方向”的員工和客戶比較有效。這使他們能夠采取符合領導者願景的行動（它能有效地擴展），但它並不鼓勵創新。這種風格適合於服務型企業，所有員工必須努力完成任務。