我們為何不能輸出企業文化？
見解
作者：徐上峰
最近網絡上流傳華為首席管理科學家黃衛偉的一篇文章，他開篇引用了海爾首席執行官張瑞敏在《財經》2015預測專題裏所講的一段話，“在當前中國的企業還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的，引領性的管理知識展現給世界。”
張瑞敏十分準確地概括了中國企業在管理思想上的落後，不過，黃衛偉則認為，至少華為不是這樣的。但在筆者看來，在當前中國，的確沒有一家企業能輸出管理思想和管理模式，這不得不說是一個“傷疤”。
言歸正傳，回到華為身上來。華為創立初期，就注重內部管理改進。1998年，華為與IBM展開合作，完善了從產品到市場的流程管理，這是它由電信設備商向整體解決方案提供商和服務提供商轉型的標誌。同年8月，華為還與IBM啟動“IT策略與規劃”項目，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT係統重整、財務四統一等8個項目。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM（客戶關係管理），加強從“機會到訂單，再到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體係進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升公司的運作效率。
任正非1988年以2萬元創辦華為，到2014年公司營收超過2870億元，成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為首席管理科學家黃衛偉認為，這得益於公司恭恭敬敬向西方公司學管理。
華為引入西方企業的實踐經驗，探索現代企業製度，提升企業運營效率。但，這僅局限於企業運營。在指導思想上，華為不吃西方那套。華為也與海爾不同，海爾用管理理論指導企業運作，華為則用思想推動公司前進。今天，華為的管理思想，仍然基於任正非對中國傳統文化的解讀而來。有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。
華為沒有高大上的管理思想，但這正是華為的厲害之處——不囿於一隅，及時更新。企業在運作過程一旦出現偏差，任正非就會及時予以糾正；管理層一旦飄飄然，任正非就會及時澆冷水，讓他們冷靜。過去兩年，任正非對華為消費者業務和企業業務指導較多。
很多企業發展到一定程度，就出現各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現新的問題，而舊有理論又無法解決，企業就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。華為沒有條條框框的束縛，作戰更靈活。
事實上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商榷，有些已經過時。曾經輸出管理思想的美國企業、日本企業，它們當中不少都遇到了麻煩。日本就在自我反思，究竟問題出在哪裏？索尼前常務董事天外伺郎說，正是“績效主義毀了索尼”。