如何聰明地失敗
高管商學院
作者：Rita Gunther McGrath
而，在變化無常的環境中，失敗是難免的；如果管理得當，失敗也能對我們非常有用。事實上，如果一個組織不能平和地看待失敗，它可能就無法承受創新和成長過程中必然存在的風險。
我們與其逃避失敗，不如培養一些“智慧型失敗”（intelligent failure）。1992年，杜克大學的西姆-希特金（Sim Stikin）在《組織行為研究》雜誌上發表了一篇題為“Learning Through Failure ：The Strategy of Small Loses”的文章，在文中他提出了“智慧型失敗”這個概念，那它就會變得更加靈活，更能承擔風險，也更懂得組織學習。
失敗的好處
我接下來要描述的失敗中，有些是特意設計的實驗的結果，有些則完全在計劃和預料之外。但是，所有這些失敗都提供了寶貴的知識和經驗。經曆幾次失敗，可以幫助你：
獲得更多的選擇
一項行動可能出現的結果越多，成功的概率就越低。如果你多嚐試幾次，就能提高勝算。在高風險環境中運作的企業就運用了這種邏輯，如風險投資公司（其投資成功率約在10%-20%），製藥公司（一般先研製出數百種新分子實體，才會有一種新藥麵世）、電影製作公司（調查表明，1.3%的電影贏得了80%的票房收入）等。
了解哪些行不通
許多成功產品都是建立在失敗項目的基礎之上。從某種程度上來說，蘋果公司（Apple）的Macintosh電腦就是在失敗的Lisa項目基礎上發展起來的。Lisa產品如今已經被人遺忘，但它率先采用的圖形用戶界麵和鼠標操作，仍在今天的電腦中廣泛應用。
在高度不確定的環境中，傳統的市場調研方法幾乎沒有什麼用。如果你在1990年問別人，他們願意為網絡搜索付多少錢，沒人能聽懂你在說些什麼。在實用的搜索引擎問世之前，需要開展大量的試驗。早期的運營者嚐試采用付費搜索的經營模式。後來一些公司探索出基於廣告的經營模式。再後來，穀歌（Google）開發了一套係統，使該經營模式的盈利能力實現了最大化。如果沒有前麵這些試錯，穀歌很可能無法打造出我們今天所熟知的基於算法的搜索工具。
創造條件，吸引資源和注意力
企業往往不斷去尋找新的項目，而不是花時間去解決現有項目存在的係統問題。因此，索性讓大麻煩顯現出來，這樣人們才會投入全部精力去救險。
幾年前，我為紐約市政府工作的時候，就親身領略了如何有策略地利用失敗。當時，我領導一個IT團隊，為紐約市政府安裝一套自動采購係統。我一點也沒想到，為這個項目爭取政治支持和資金來源會有多困難。幸好，我的老板是個政治天才。一天下午，我在做一些分析的時候，發現原油係統中的數據損毀了。我立刻行動起來，決心挽救危局。然而，當我向老板講了我的計劃後，他平靜地對我說：“什麼都別做。有時候事情到了無法收拾的底部，人們才會下決心去解決。”他說得一點都不錯。原有係統的崩潰，為新係統安裝提供了強有力的證據，也成為了獲得政治支持的轉折點。
為新領導者騰出位置
一個令人悲哀的現實是：即使到了今天，許多領導者仍是由其他人照著自己的模子挑出來的。這種“守本分”的領導者不會去質疑那些心照不宣的假設和想當然的規則，結果令整個產業深受其害。隻有當這些假設和規則被證明無效時——不幸的是，這往往發生在企業遭受重創的時候——董事會才會另擇賢才。不過，這樣的改變可能帶來奇效。美國汽車製造業就提供了這樣一個案例。誰會想到，艾倫-慕拉利（Alan Mulally）這位波音公司的前任高管，在出任福特公司的CEO後，能夠鼓舞人力、力挽狂瀾？
培養直覺和技能
研究人員指出，人們所說的直覺，實質上就是高度發展的模式識別能力。那些沒有經曆過失敗的人，其直覺所依賴的經驗體係存在一種關鍵的缺失。許多風險投資者都有一個原則：不把資金投給從未經曆過失敗的創業者。
Xbox360是微軟（Microsoft）進軍遊戲領域的一款成功產品。該產品的研發團隊曾經經曆過多次失敗，包括3DO遊戲平台、WebTV、蘋果公司問題不斷的顯示業務，以及微軟短命的UlmitateTV業務。由於積累了無數次失敗的經驗，團隊成員在研發過程中能夠識別警示信號，正確地調整方向。例如，早期的Xbox產品使用外部廠商的芯片，價格昂貴，據稱2001年～2005年微軟在該業務上虧損了約40億美元。於是，Xbox360團隊選擇了其他廠商，與它們密切合作開發芯片，並保留了知識產權，從而是該產品很早就開始盈利。
智慧型失敗的原則
顯然，並非所有失敗都有用。有些失敗，哪怕能夠為我們提供寶貴的經驗教訓，也應當不惜一切代價加以避免。但如果你也認為，在動蕩不定的環境下失敗有時是難免的，那麼我們就有必要製定相關計劃，對失敗加以管理，並從失敗中學習——在許多情況下，還要把它們看做實驗，而不是失敗。以下的七條原則，可以幫助你的組織更有效地從失敗中學習。
原則1、啟動項目之前，先界定成功和失敗的標準
有一件事一直讓我很詫異，那就是同一項目小組的成員對於成功的標準往往有著截然不同的看法。我研究過這樣一個案例：一家生產環境治理設備的公司希望推出一個新產品係列。公司市場部認為，該設備的賣點在於，它滿足了一項新的嚴格監管標準。而工程部則認為，高性價比才是賣點所在——為了壓低成本，他們在設計時把市場部想過要重點推介的性能都砍掉了。這種理解上的差距，很容易導致愚蠢的失敗。幸好，公司及時發現了這個問題，並統一了雙方的意見，從而避免了一場可能的市場災難。