領導藝術
作者：蒂姆.哈福德
我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒於送信的人。”由於很少有邏輯上的理由去遷怒於送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實並非如此，因為壞消息令人不快，在實際工作中，人們很難將這類消息傳遞給“掌門人”。
安德魯·羅恩斯利對戈登·布朗首相任期內一些行為的描述受到了關注，據稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領、用鋼筆戳椅墊並曾使他的顧問因為害怕被打而縮成一團。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權重的人有時的確會濫用自己的職權。
我不是特別擔心布朗可能像野獸般凶殘，但我擔心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預期的提前選舉的災難性決定。布朗的核心集團成員等到他走出會議室之後認為，這個決定將是災難性的。然而，當首相回來重新主持會議時，他們卻沒有表達出這層意思。“沒有一個人表達了明確的觀點，沒有一個人想為該決定擔責。”羅恩斯利說。
這則故事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領導都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領導人自身。即使是一位冷靜、有教養的領導，也傾向於將老愛唱反調的人排擠出自己的核心圈子。認識到這一點，明智的下屬將會盡一切可能避免發表批評意見，或傳達糟糕的消息。
“如果你傳達壞消息，你就是在削弱自己的權力”，卡斯商學院教授大衛·西姆斯表示，“以後，你的意見就更不可能得到傾聽”。對於一些有抱負的下屬而言，這種命運比遭到拳打的威脅更加糟糕。
一部電視真人秀《臥底老板》，試圖通過拍攝高管隱瞞真實身份深入“戰壕”，了解老板與前線員工之間的不協調。該節目去年夏季在英國第四頻道播放，隨後遷移到了美國。這是一個很有深意的舉動。
對於所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層領導是真相流向上層的又一個阻礙。明智的領導會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強阻礙。阻礙溝通的後果可能是災難性的。麥克馬斯特對越戰期間決策過程具有影響力的研究著作——《玩忽職守》中充滿了這樣的案例。美國參謀長聯席會議主席馬克斯維爾·泰勒警告會議成員，林登·約翰遜總統不喜歡“意見不統一”。約翰遜的國防部長羅伯特·麥克納馬拉辯稱，如果各部門負責人向總統“表達不同的意見”，政府將會變得低效——並非是不服從，而僅僅是“表達不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，並且過於依賴這個被他稱讚為“敢幹的家夥”的意見。由於聽不到不同的意見，這位總統作出了一係列災難性的決定。
越戰與伊戰之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進行這場戰爭，是在這樣一個環境中作出的：唐納德·拉姆斯菲爾德及其在五角大樓的直接下屬讓表達不同意見極其困難。當陸軍總參謀長埃裏克·新關將軍在戰爭即將打響前主張，美國需要更多的兵力時，他受到了指責。幾個月後，他就退休了。另一位將軍約翰·阿比紮伊德是中東專家，他警告稱，“去複興黨化”將會產生事與願違的效果，卻被堅決且再三地告知，這是官方政策。
美軍在伊拉克的戰術最初是自下而上開始更正的。一位上校隻是在違反了官方戰略後，才穩定了泰勒阿費爾市的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治·凱西將軍那裏。不過，他還是繼續執行，扭轉了泰勒阿費爾市的戰局。這位造反上校是誰？正是那位曾對越戰決策過程自上而下功能失調進行詳細研究的麥克馬斯特。
伊拉克戰爭另一個引人注目的教訓是，最高層的改變可以創造奇跡。大衛·彼得雷烏斯將軍於2007年就任伊戰指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任者羅伯特·蓋茨擁有一個優勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領導人有氣量逆轉自己的決定。（摘自《現代領導》）