卷首語
作者：柳傳誌
2004年在聯想準備和戴爾大打一仗的時候進行了裁員，裁了相當於5％到10％的員工。裁員的方式相當地突然，因為在2000年的時候，聯想市場份額做到了27％，大家知道聯想以前是一個非常小非常小的公司，在1994年的時候外國公司大舉進攻中國，IBM、康柏進入中國，聯想跟他們相比是巨型的軍艦和帆船之比。但是到了2000年之後帆船確實戰勝了軍艦，我們占據了中國市場絕對第一地位，占了市場份額27％，第二位是11％、12％左右。
從2000年開始，聯想市場份額開始下跌，下跌的主要原因就是一個更強的競爭對手戴爾，他開始關注中國，大舉進入中國。戴爾用一種新的業務模式橫掃美國、歐洲，打敗了康柏。到了中國來以後，我們也抵不住。連續兩年市場份額下降，股價也下跌。2003年的時候我們還有一個大的計劃，調整了以前業務戰略，準備想並購IBM，如果我們打不破戴爾股票會繼續下跌。我們買IBM一部分是現金，一部分是股票，所以股票下跌相當於成本要大幅度提高。
我在當時是董事長，在聯想當董事長曆來屬於“弱勢”董事長，主要製定戰略，我是屬於批準類型，更多是做製片人的角色。這時候管理層決定，為了輕裝前進，在當時非常危機的情況下進行了裁員。裁員以後在聯想內網上登了一篇文章，叫“聯想不是家”，這篇文章寫得非常淒婉動人，寫文章的本人並沒有被裁，他看到他身邊左右的同事、朋友一個個被叫走，然後黯然離去，心中非常地鬱悶，就寫了這樣一篇文章。他的中心裏有幾個觀點，其中有一個觀點是很突出的，就是說聯想的領導人在戰略上犯了錯誤，但是要員工承擔。這篇文章發下去以後，在公司裏還是有挺大的反響，使得士氣相對很低落。
在那一次的誓師會上，因為馬上要跟戴爾“打仗”了，我在那次會上作了一篇講演，主要是講針對“聯想不是家”這篇文章講的。我的文章寫得相當精彩，可惜身邊沒有，主要是說你作為企業的角度來講，員工真的不能把企業當做是自己的家。家的感覺是什麼？家的感覺是父母對自己子女，你再錯，你不聰明，你傻，你不上進，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企業的根本原則是發展，發展才能讓企業活，才能有更多的員工。當發展需要的時候，就會把那些相對弱的，或者不稱職的員工淘汰掉，這時候跟真正家的意義是不一樣的。
對於企業戰略上犯錯誤的問題怎麼看？我隻能說對不起。我作為董事長怎麼衡量楊元慶，我要跟他說，十仗裏麵你打勝七仗，其實就是一個好的CEO，你如果過於保守，你永遠不敢犯錯誤，企業反而會死掉。我講了我自己，我說我實際上犯的錯誤更多了，在那篇文章裏舉了一個例子，1997年的時候，本來聯想發展路線曾經一度想做一個郭台銘一樣的製造業公司，在惠州有一片土地本來要做一個工業園區，那片土地價值6000多萬。後來聯想到台灣訪問的時候，整體開了會，重新調整戰略，決心堅決做PC這一個項目，因此把原來的項目砍掉了。6000多萬塊錢，在1997年對我們來說是一大筆錢。除此之外，做這個工作的同事其實全都轉向了。我就回想，因為業務不斷地調整，中間不斷地在轉向、調整，應該說有相當多的人因為轉向調整離開聯想，甚至改變了自己的人生道路，我覺得這些事情我都應該反省。做企業本身，實際上犯錯誤真的很難避免，在這種情況下我對楊元慶能說的話，還隻能是應該鼓勵你，努力地往前進，但是，要盡量記住，盡量不要讓員工受損失，我們能做的就是這個。