學習目標
通過本章的學習，理解營銷戰略STP的策劃程序，重點掌握營銷競爭戰略、市場地位戰略、產品生命周期戰略、營銷發展戰略等四種營銷戰略策劃的內容。
5.1 營銷戰略策劃的程序
營銷戰略是一切營銷活動的軸心，它是從企業整個經營的角度考慮問題，對企業的整個營銷動向起到提綱挈領的作用，對企業的營銷戰略進行科學、合理、有效的管理，關係到整個企業的長遠發展。營銷戰略是三個問題的有機結合：第一，將市場分為不同的消費者群體，即市場細分（segment）；第二，選擇其中的一個或幾個細分市場，即選擇目標市場（target）；第三，建立傳播本企業產品的關鍵特征與利益，即定位（position）。概括地說，即為“STP戰略”。近年來，在企業戰略管理中，一種新型的平衡記分卡的方法被越來越多地應用，參見補充閱讀5—1。
補充閱讀5—1
平衡記分卡戰略（BSC）管理
“平衡記分卡”是一種將傳統的財務指標分析與非財務指標分析相結合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。使用平衡記分卡（BSC）戰略管理的必要性有以下三個方麵：
1.處理公司運作、人力和知識的全球化、差異化、多樣化；2.允許經常評價和更新戰略，以應對快速變化的商業環境；3.認識到諸如知識、關係或應對變化的能力和學習的能力等無形資產的重要性，而不是許多傳統的無形資產。
平衡記分卡的概念通過以下幾個方麵擴展了傳統戰略計劃編製和管理：
1.提供整個組織運作連接清晰的共同願景，用結構化的方法去定義取得願景的運作行動；2.提供一個方法從整個組織中獲得相關信息，有效地評估戰略的進程和目標的有效性；3.通過擴展管理參數而不是傳統的財務量度，戰略性地管理無形和有形資產。
5.1.1 市場細分
市場細分是以市場為導向，按消費需求、動機及購買行為等的差異，依據一定標準將整個市場劃分為若幹個子市場的方法。市場細分是企業戰略營銷的起點，企業的一切營銷戰略都必須從市場細分出發。運用市場細分法可確定企業的目標市場，集中力量為目標市場服務，發展適銷對路的產品，采取適當的市場營銷策略，以適應和滿足目標市場的需求。
1）市場細分標準市場細分標準是指進行市場細分的依據。由於市場主要分為消費品市場和工業品市場，因此，以下分別介紹上述兩個市場的細分標準：
（1）消費品市場細分標準。消費品市場的細分變量主要有地理細分、人文細分、心理細分和行為細分四種類型。
2）市場細分方法：
（1）單一變量細分法，是指根據消費者的某一特征進行市場細分，即隻選擇一個變量細分一個市場。例如：×地根據年家庭收入變量細分一個市場，並對細分市場的輪廓進行描述。
（2）兩個變量細分法。選擇兩個基本變量細分一個市場。例如，根據“性別”（男性、女性）和“年齡”（青年、中年、老年）將服裝市場分為6個（2×3）子市場。
（3）三個或三個以上變量細分法，也稱多維細分法，是指根據較多特征標準進行市場細分。
3）市場細分程序
在明確了市場細分的方法之後，下一步則是按照一定的程序對市場進行細分，從而選出目標市場。市場細分的程序分為六個步驟。
小案例5—1日本江崎糖業公司的市場細分日本江崎糖業公司正是通過市場細分法覓得了市場的縫隙，取得了成功。日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分為“勞特”所壟斷，可謂江山唯“勞特”獨坐，其他企業再想擠進泡泡糖市場談何容易？為此，江崎糖業公司成立了市場開發班子，專門研究霸主“勞特”產品生產和銷售的有關情況。
經過周密的調查分析，主要發現“勞特”在細分市場上有所不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正在擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產品主要是果味型泡泡糖，而現在消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產單調的條板狀泡泡糖，缺乏新型式樣；第四，“勞特”產品的價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不方便。
通過分析，江崎糖業公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，並製定了相應的市場營銷策略。不久便推出功能性泡泡糖4大產品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有益於消除疲勞；輕鬆型泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變人的不良情緒。同時精心設計了產品的包裝和造型，價格定為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世後便像颶風一樣席卷了全日本，江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領了一定的市場份額，從零猛升到25%，當年銷售額達到175億日元。
資料來源李先國：《營銷師》，北京，中國環境出版社，2003。
5.1.2 選擇目標
市場選擇目標市場是指在市場細分的基礎上，根據企業的經營目標和經營能力，選擇有利的細分市場。由於企業自身存在的優勢和劣勢，同時每一個細分市場都蘊含著不同的市場機會，因此，選擇適合本企業發展的目標市場就成為企業選擇市場機會的關鍵。
1）評價細分市場
並不是每一個細分市場企業都要進入，因此，進行目標市場選擇之前需要對每個細分市場進行評價。主要評價標準依據以下三方麵的因素：一是細分市場的吸引力；二是企業自身的資源；三是企業的發展目標。
（1）可衡量性。可衡量性是指細分市場的規模、購買力和特征是可以被衡量的。
某些細分變量很難衡量。例如，美國有24000萬左撇子，幾乎相當於加拿大的總人口數，但是絕少有產品是針對左撇子市場的。主要問題在於很難找到和衡量這個市場，沒有有關左撇子人口的統計數據，而且人口普查局也沒有相關的調查記錄。
（2）可進入性。可進入性是指企業有能力進入所選定的子市場。日本本田公司在向美國消費者推銷其汽車時，就遵循這一原則，從而成功地進行了市場細分，選擇了自己的目標市場。同“奔馳”、“奧迪”等高級轎車相比，本田的汽車不僅價格較低，而且技術較高，足以從競爭對手中奪食。
（3）可盈利性。可盈利性是指企業進行市場細分後所選定的子市場的規模足以使企業有利可圖。消費者的數量是企業利潤的來源，如果細分後子市場的消費者數量過少，則無法達到企業的盈利標準。
在進行目標市場選擇的過程中，影響的因素有很多，除上述評價細分市場中的三種要素之外，還包括以下因素：產品/市場生命周期、同質性；競爭者的目標市場模式、數量；道德問題。
2）目標市場的選擇方法
在對細分市場進行評價後，可按照以下5種方法對細分市場進行選擇：
（1）集中選擇。這就是企業集中全部資源於某一細分市場，以一種產品滿足一個細分市場的需要。通過這種方式企業能夠在一個適度規模的市場中占有很高的份額，從而取得強有力的競爭地位。同時，公司通過生產、銷售和促銷的專業化分工，也可以獲得許多經濟效益。如果細分市場選擇得當，公司的投資將得到高額回報。
在企業存在以下三種情況的時候，集中選擇是一種可行的方法：
①資源有限，隻能占領某一個細分市場；②該細分市場吸引力較大且尚無有實力與企業相抗衡的競爭對手；③對於企業未來整個市場的拓展，該細分市場具有決定性的作用。
（2）產品專門化。這是基於產品導向細分下進行的市場選擇。在這種營銷思路下，公司集中生產一種產品，並以各種方式樹立較高聲譽。產品專門化有利於企業在生產方麵產生協同效應，即使用同種生產能力滿足不同市場的需求。它的風險在於，一旦這種產品被全新的技術所代替，公司就將麵臨危機。
（3）市場專門化。這是市場導向的選擇方法，其基礎是市場上的消費者需求。
具體策略是企業集中力量生產銷售某類切合某一細分市場內顧客特殊需求的產品。
例如，男士化妝品、兒童食品等都屬於專門市場選擇。通過這種方式，企業可以在某一消費群體中創造知名度，同時也可以準確了解消費者群體的特殊要求，適時跟進產品類型、質量等。市場專門化能夠有效地分散企業的經營風險，然而過度集中於某一市場，則易受該市場需求變化的影響。
（4）多重選擇。所謂多重選擇，即經營者認為若幹個細分市場都具有吸引力，同時也符合企業的發展方向，適合企業的資源狀況，決定將這些細分市場都作為自己進入的目標市場。例如，某服裝企業生產不同種類的褲子服務於不同性別、年齡、階級的市場。這種方法與集中選擇方法相比，所選擇的這些細分市場是相互關聯的，每一個細分市場都能夠創造可觀的利潤，具有分散風險的作用，但是很難實現企業資源的協同效應。
（5）完全覆蓋市場。這是指企業鎖定某一個大的細分市場為目標市場，生產一種或多種產品滿足這一目標市場的所有需求，全麵介入這一市場，以期獲得較大的市場份額。需要注意的是，完全覆蓋市場並非是不經過細分的盲目覆蓋，而是在市場細分的基礎上，有針對性地開展營銷活動。例如，可口可樂公司有針對性地為不同的顧客群體提供不同類型的飲料。
小案例5—2
采樂公司的目標市場選擇
去屑洗發水市場是一個高強度競爭的市場，為有效切入洗發水市場，采樂公司進行了深入的市場分析，選擇了適合本企業產品的市場，從而能夠在市場上贏得了一定的市場份額。
1.目標消費者分析：采樂的主要目標消費群是重度的頭屑患者，隻有他們才會真正需要采樂來徹底去屑，次要目標消費群是中度頭屑患者，市場策略是以重度帶動中度。強調特效去屑，以區別普通去屑洗發水，這是采樂的市場策略。
2.市場定位：采樂找到一個極好的市場空白地帶：藥物去屑，市場推廣中宣稱“專業去屑，從此徹底去頭皮屑”，它站在醫學研究的角度去治療頭屑，注重醫學權威，這是采樂鮮明的市場定位。
3.SWOT分析：
優勢：借助西安楊森醫藥方麵的品牌優勢，順利地建立了采樂專業去屑特效的市場定位。
劣勢：市場上的洗發水強勢品牌占據絕大部分的市場份額，特別是海飛絲去屑洗發水的威脅。
機會：采樂的市場定位得到重度頭屑患者的歡迎。
威脅：強勢品牌定會在這一市場跟進。
正是由於采樂的市場競爭戰略，使得其在選定目標市場後，在眾多強勢品牌中脫穎而出。
5.1.3 市場定位
無論是市場細分還是目標市場選擇，最終都要落實到市場定位上。通過定位，將解決如何在這個目標市場打造優勢地位的問題。菲利普·科特勒將其定義為：
“定位就是對公司的供應品和形象進行設計，從而使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的位置的行動。”
1）定位的依據：
（1）產品特性或種類，即將產品本身的內在特點作為市場定位的依據，如產品的成分、質量、價格、功能等。例如：沃爾沃汽車定位於“安全”；七喜定位於不含咖啡因的“非可樂”飲料；Wall-Mart定位於“天天低價”；高露潔牙膏定位於堅固牙齒的功能。
（2）產品用途及使用場合，即將產品本身的用途及所適用的場合作為市場定位的依據。例如：王老吉定位於“預防上火”涼茶飲料；“送禮隻送腦白金”的廣告語將腦白金定位為“禮品”；“要幹更要肝”將海王金樽定位於酒後護肝藥。
（3）使用者類型，即將產品目標客戶群的不同類型作為市場定位的依據。例如，手機的用戶大致分為男性和女性，因此，針對男性使用者可定位於智能、商務的手機，針對女性使用者可定位於時尚、靈巧的手機。
2）定位的方法：
（1）迎強定位，是指企業選擇靠近於強有力的競爭對手的市場位置，與其爭奪同一目標顧客群體，彼此在產品、價格、分銷、促銷手段等營銷組合方麵差別很小。例如，可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基、柯達與富士、耐克與阿迪達斯等。
（2）避強定位，是指企業回避與目標市場上的競爭者直接對抗，而將自身的位置確定於市場的“空白點”處，提供某種特色產品或服務，滿足市場上尚未被滿足的需要。例如，“大寶”避開了與國外高檔化妝品的競爭而占領了低端市場。
（3）重新定位，是指企業采取一定的營銷組合，改變目標顧客對其原有的印象，重新樹立其在目標客戶的形象。當產品在市場上的定位出現偏差，當消費者轉向偏好競爭對手的產品或當競爭對手推出產品與本企業產品定位相似等情況出現時，考慮進行重新定位。例如：萬寶路香煙最初定位於“連女人和小孩子”都能吸食的低焦油型香煙，然而銷量不佳；隨後，萬寶路香煙進行了重新定位，塑造出至今仍令美國人推崇備至的典型男子漢形象——“美國西部牛仔”。
（4）為競爭對手再定位。為了向目標市場準確地傳遞產品或品牌的定位，可以考慮為競爭對手再定位。例如，美國A牌伏特加酒聲稱：“絕大多數的美國伏特加酒，看似俄國製造，然而確是在印第安納州勞倫斯堡製造。A牌與眾不同，它是在俄國製造。”
（5）高級俱樂部定位，是指企業強調自身是某一高級群體中的一員，由此提升自身的品牌形象和地位。例如，克萊斯勒公司宣稱自己是“美國三大汽車公司之一”。
除上述定位外，市場定位方法還包括初次定位、利益定位、消費群體定位、檔次定位、概念定位等。
初次定位，是指新企業初入市場或新產品投入市場，通過研究競爭對手的產品在目標市場中的位置而確定本企業或產品的相應位置。如“波導”初入市場時定位於“手機中的戰鬥機”，突出信號強。
利益定位，是指根據產品所能滿足的需求、提供的功能利益以及解決問題的程度進行定位。如摩托羅拉向消費者提供“小、輕、薄”的利益點。
消費群體定位，是指直接以某類消費群體為訴求對象，突出產品服務對象的專屬性，以獲得該消費群體的認同。如金利來將男性作為訴求對象並定位於“男人的世界”。
檔次定位，是指按照品牌在消費者心目中的價值將品牌分為不同檔次，最常見的是高檔次定位。如派克鋼筆定位於高雅、精美和耐用的高檔次筆，成為一種高貴社會地位的象征。
概念定位，是指使產品或品牌在消費者心目中占據一個新的位置，形成一種新的概念，以獲得廣泛認同，並產生購買欲望，如商務通的“呼機、手機、商務通，一個都不能少”，創造了PDA行業的神話。