領導是管理人員的工作，領導的好壞將直接決定著員工工作的成效。因此，當員工的工作不好時，管理人員不應該隻是抱怨員工的素質過低，而應該先從自身方麵尋找原因。
在現實中，很多管理人員不僅不能幫助下屬把事情做好，反而還會阻礙他們做事，這樣，隻能使事情越來越糟。戴明指出，員工做不好工作，大多都是由於領導安排不好，或者管理的不好造成的。
每一個領導人都應該明白，自己的職責就是幫助員工做好工作，因此，他們要為事情的成敗負責。也就是說，領導者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極地為下屬的工作創造良好的條件。並且，當員工失敗時，他們也應該為此負責，因為失敗不僅是員工沒有做好，還是他們領導失誤。
（八）驅走畏懼心理
也就是說，公司要想方設法地讓每一個員工都有安全感，讓他們在這樣的心態下積極有效地工作。
恐懼所造成的損失是很驚人的。在遇到事情時，很多員工害怕拿主意，不敢表達自己的觀點與看法，哪怕自己的建議是正確的、會給公司帶來巨大收益的。他們之所以這麼害怕，是因為：一方麵是為公司的利益著想；另一方麵是為自己的前途考慮。其實，他們的這些擔心很多是沒有必要的。
所有的員工必須有膽量去發問、提出問題，並且清楚地表達自己的意見。為了達到這一目的，管理層應該不斷地改進自己的工作，建立解決問題的機製，隻有這樣，員工才會對管理層建立信心，也會克服掉畏懼心理。
（九）打破部門與職工之間的壁壘
不論是研發、銷售或者生產部門，它們之間都應該通力合作，共同思考如何提高產品的質量，並對產品使用中出現的問題進行解決。
當企業中的每個部門都處於最優狀態時，並不代表著企業處於最優狀態。比如，設計人員設計的產品從理論上來說是最好的，但卻令工程人員無法下手；工程人員盡職盡責地工作，但卻不被生產線上的工人認可；銷售部為了提高銷售量，不斷地簽訂訂單，以至於生產部很難完成這些工作等等。
在企業中，很多人都可以在自己的部門表現得很好，但如果各部門的目標不統一，就會有損整個企業的利益。要達到整體的最優，需要各個部門的鼎力合作。因此，每一部門都必須放棄狹隘的部門利益優先的思想，發揮團結合作的團隊精神，以共同解決在生產和服務中遇到的問題。跨越部門的質量圈活動，有助於改善設計、服務、質量和成本。
（十）取消對員工發出口號、訓詞和目標的方式
有的公司為了鼓勵員工更好地工作，提出了一些很響亮的口號，比如，“零缺陷”、“第一次就把工作做好做對”等。這些口號固然很好，但卻不一定能夠實現。責任並不全在員工，他們也很願意把工作做好，但是，原材料不好或者生產設備不合適，都會對他們的工作造成影響，並且還會降低他們的工作積極性。
因此，激發員工提高生產率的指標、口號必須廢除掉，因為它們隻會引起員工的反感，而對於提高生產率卻沒有多大的用處。有些產品的質量不好，是由製度或者設備造成的，與員工無關，但是由於這些口號的存在，很容易使員工產生自責的心理。
因此，企業應該為員工提供實現目標的多種方法和手段，而不應該隻用口號來左右一切。並且，很多問題是由係統造成的，員工是無法解決這樣的問題的。要想提高競爭力，公司本身需要不斷地改進，而不是隻在員工身上做文章。
（十一）取消以數字方式表達職工限額和管理目標的方法
所謂定額，是把焦點放在數量上，而不去管質量。人們為了完成定額指標，可能會不顧質量，粗製濫造，這樣，定額雖然實現了，對公司卻沒有一點好處。按件計酬的工作就很難保證質量，因此說，定額不可能從根本上改進工作。
在有些公司，員工生產的產品如果有瑕疵，就會被扣錢，這種做法是不合理的。生產的產品不合格，員工固然難脫其咎，但企業的規章製度，也對這種情況產生了很大影響。
最理想的工作標準，應該是對質量進行明確的規定，而不是隻規定數量。定額被取消後，員工會自願地積極工作，管理者的能力也會不斷地提高，這樣，才會促使企業更快更好地向前發展。